Categoria: Artigos sobre RH

Equação da Competência

8 de maio de 2012

Muitas vezes, direta ou indiretamente, tenho ouvido a pergunta de quais são ou serão os conhecimentos exigidos pelo mercado de trabalho. Pergunta colocada de forma simples mas com uma enorme complexidade e várias implicações. Quem pergunta normalmente está muito interessado na resposta, ou por ser um pai responsável, ou um profissional em fase que qualificação ou mesmo uma instituição de ensino disposta a oferecer algo moderno e impactante.

Parece que todos nós ao mesmo tempo fomos convencidos de que o melhor investimento a fazer é “comprar” conhecimentos e desenvolver habilidades. Procuramos as melhores escolas e cursos. Participamos ou fazermos com que nossa equipe do trabalho e mesmo nossos filhos adquiram cada vez mais conhecimento. Curso de inglês, espanhol, tênis, futebol, música, comunicação, MBA, especializações e inúmeras reciclagens ocupam nosso planejamento de vida. Parece até que os certificados nos tiram um certo peso da consciência, tornando-nos inculpáveis de um eventual fracasso e merecedores de um sucesso prometido.

Tudo isso contribui para os conhecimentos e habilidades. Mas e as ATITUDES?

As atitudes são formadas ao longo da vida. São moldadas por convicções e valores apresentados em experiências únicas. Exigem diálogos longos e sinceros, explicações dos por quês e, acima de tudo, de exemplos.

As atitudes é que aplicam corretamente os conhecimentos e conduzem as habilidades em causas nobres e justas.

Visualizo as atitudes como um fator de multiplicação. Tenho em mente uma equação que soma os CONHECIMENTOS às HABILIDADES e os multiplica pelas ATITUDES, algo que poderia ser demonstrado numa fórmula Co = [(C + H ) x A], onde Co = Competência, C=conhecimento, H = Habilidade e A = Atitudes.

Dessa forma é possível perceber que todo o acúmulo de conhecimentos, somado a todas as habilidades, somente serão realmente valorizadas a partir das ATITUDES. Notem que qualquer número, por maior que seja, ao ser multiplicado por zero necessariamente se torna ZERO também. Se multiplicado por 0,5 sobrará apenas 50% do numero original. Se essa equação realmente existisse poderíamos dizer que uma pessoa com 3 Conhecimentos, 2 Habilidades e 2 Atitudes teria 10 Competências [(3c + 2h)*2a] = 10, enquanto outra pessoa com o mesmo numero de Conhecimentos e Habilidades mas com nenhuma atitude teria NENHUMA COMPETËNCIA [(3c + 2h)*0a] = 0.

Enfim, se quisermos ampliar nossas chances de sucesso sugiro investirmos mais na identificação e desenvolvimento de atitudes nobres e valorosas. Como sugestão recomendo interpretar nossas próprias atitudes e as motivações por traz de nossas ações sem logicamente descuidar da busca permanente de conhecimentos e habilidades importantes.

Como já dito: Atitude é TUDO!

Robinson Carreira
Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela FGV
Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller
robi@carreira.com.br

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Práticas de RH – Estudo sobre Bolsa Estágio e Trainees

19 de abril de 2012

Veja o estudo elaborado pela divisão de Pesquisa da Carreira Müller, com informações referentes a remuneração praticada no mercado brasileiro, em programas de estágio e trainees.

Bolsa Estágio e Trainees – abril de 2012

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Personalgrama: as estruturas organizacionais e os desafios da gestão

9 de abril de 2012

É muito interessante como as organizações se estabelecem numa estrutura de cargos e posições funcionais, muito adaptativas na busca do estilo ”Personalgrama” (mais em pessoas do que nos requisitos do cargo).

Tudo muito natural no mundo corporativo, pois as relações se estabelecem a partir do convívio diário com as pessoas que nos rodeiam e de onde se dá o “start” para o desafio de se criar Lideranças para gerir os negócios e outras pessoas.

Observa-se esse contexto mais acentuadamente nas empresas familiares, pois toda uma história da empresa foi assentada, ao longo do tempo, em cima dos sempre leais funcionários que iniciaram sua vida profissional junto com o empresário – empreendedor.

Percebe-se claramente ainda a relação de “estima e consideração” nessa relação, o que de certa forma é um fator substancial nas relações humanas do trabalho.

Todavia, o tempo, como “senhor da razão”, torna-se imparcial e começa a minar essa relação, pois desponta no empresário um forte desejo de mudanças na empresa, visando seu fortalecimento, principalmente quando a mesma já adentra no seu período de maturidade organizacional.

Essas mudanças, sempre muito mais acentuadas no nível de Gestão da Organização, onde os “fiéis escudeiros” do passado, hoje se posicionam na Gestão de departamentos/áreas e de pessoas, como os grandes “baluartes” do negócio que dirigem.

Porém aos olhos do empresário-empreendedor, já não são mais vistos como aqueles que “tudo solucionam e muito agregam” para a organização.

Nada disso seria incomodo se a relação do nosso ”Personalgrama” persistisse como lá do começo de nossa história.

Porém essa relação já não resiste ao tempo, que imprime as regras e as exigências para que o negócio possa prosperar, bem como os requisitos dos cargos de Gestão a serem ocupados.

O mercado (como sempre), é que demonstra sua necessidade e aí vem a questão de quem é o “ônus”, por esse despreparo funcional na Gestão e a degeneração na relação tão boa do passado?

Talvez, e como se trata de uma relação (e numa relação há sempre mais de um envolvido), o “ônus” desse desgaste, sempre será das partes envolvidas, do empresário-empreendedor pelo não desenvolvimento com primazia daquele recurso humano de valia extraordinária do passado (pedra bruta a ser lapidada).

Pelo outro lado, do atual Gestor (antigo fiel escudeiro), por não buscar a melhoria contínua através do pleno conhecimento, do desenvolvimento pessoal/profissional e principalmente pela inobservância da regra básica do Gestor em buscar servir sempre antes de se posicionar na posição de ser servido.

J. Ignácio Ambiel Filho
Administrador de Empresas – Especialização em RH – INPG
Sócio-Gerente Projetos de Remuneração na Carreira Muller

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Salário dos Operadores

13 de março de 2012

Normalmente, num processo produtivo, encontramos diversas funções e uma dificuldade comum entre os gestores é saber como remunerar seus colaboradores que executam atividades em postos de trabalhos diferentes. Geralmente, as nomenclaturas de cargos nos setores produtivos, são semelhantes nas empresas: Operador de Produção, Operador de Máquina, Operador de Fabricação, entre outros. Há ainda empresas que praticam níveis para esse cargo: Operador I, II e III, Operador A, B e C, e assim vai.

Assim como as nomenclaturas, os problemas também são semelhantes nas empresas, a administração de cargos e salários dos setores produtivos gera muitas dúvidas entre os gestores e sentimento de injustiça entre os colaboradores. É comum encontrarmos colaboradores trabalhando mais e ganhando menos e colaboradores trabalhando menos e ganhando mais. Também é comum encontrarmos colaboradores fazendo a mesma coisa e ganhando salários diferentes. Tudo isso pode gerar desmotivação nos colaboradores, stress nos gestores e ainda, problemas relacionados à legislação vigente para a empresa.

A solução para tudo isso é buscar o equilíbrio interno entre os cargos existentes e salários praticados, ou seja, atividades caracterizadas pela alta complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais alto e com salário mais alto e atividades caracterizadas pela baixa complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais baixo e com salário mais baixo.

O maior desafio é conseguir identificar e classificar todas as atividades e para isso, cada empresa deverá analisar sua cultura, seu processo produtivo e seus gestores, a fim de elaborar o melhor processo para isso.

Uma forma é iniciar pelo mapeamento de todas as funções (postos de trabalho) do seu processo produtivo. A segunda etapa seria aplicar alguma metodologia para classificar as funções conforme sua complexidade. Após definida a complexidade de cada função, será necessária a definição da quantidade de níveis: dois, três, quatro… Dependendo do processo produtivo, há uma carência de mais ou menos níveis.

Feito isso, chegou a hora de atribuir as funções aos cargos: as funções caracterizadas pela baixa complexidade deverão ser agrupadas no nível mais baixo, Operador de Produção I, por exemplo. E as funções caracterizadas pela alta complexidade deverão ser agrupadas no nível mais alto, Operador de Produção III, por exemplo.

E enfim, os problemas de desequilíbrios tendem a ser minimizados após a estruturação dos cargos com foco no equilíbrio interno e justiça. Certamente, um programa como esse traz muitos benefícios, pois colaboradores satisfeitos podem trabalhar com mais produtividade e comprometimento.

Camila H. Minamide Peres
Administradora, Pós-Graduada em Gestão e Estratégia Empresarial pela UNICAMP
Consultor de Projetos Organizacionais
camila@carreira.com.br

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O que é um pagamento justo?

6 de março de 2012

O questionamento sobre o que é pagar corretamente dentro das organizações normalmente aparece mediante algumas outras ocorrências que o motiva.

Saber o quanto pagar aos colaboradores merece destaque, desde os aspectos econômicos da organização, óbvio, até o quanto isso reflete positivamente na motivação de sua estrutura interna.

Não estou defendendo aqui que pagar bem é pagar muito, mas, que toda ação nesse sentido deve ser bem estudada e bem “vendida” aos colaboradores.

O que observo em muitas estruturas é o quanto se gasta “erradamente” por falta de uma definição de valores na estrutura de cargos, ou melhor, por falta de uma estrutura de cargos e salários que possa dar o suporte interno na definição do que contratar, por quanto contratar e como administrar. Há a necessidade de ter a visão do que o mercado paga e o que a organização está disposta a pagar, arcando inteligentemente com os riscos e virtudes de sua estratégia salarial.

Muitas vezes, o justo para o colaborador é sentir que a empresa é justa com ele. Por exemplo, quando ele entender que ganha salário igual a outros colaboradores que executam as mesmas atividades na mesma organização. Esse aspecto, que tem também a questão legal envolvida, tem maior incidência em funções mais operacionais, onde facilmente o colaborador consegue sentir e justificar isso.

Com um planejamento para gestão de cargos e salários, uma boa dose de ousadia para saber divulgá-lo corretamente e trabalhar na aplicação programada de acordo com os requisitos estabelecidos pela organização, pode passar aos colaboradores a sensação de que há “maior justiça” no valor de seu pagamento.

Em muitas ocasiões, o colaborador está interessado no valor que parece ser justo para ele (que pode não ser a visão da organização) e também está interessado na atenção que a organização mostra ter nesse sentido, na aplicação de critérios.

Claro, é do ser humano querer sempre mais, procurar por mais, o que na medida do possível e com certa lógica de entendimento é saudável e necessário. Porém, para as organizações, entendo ser importante estabelecer suas regras e trabalhar na captação e manutenção de colaboradores que caibam no “tamanho” da sua estrutura, pagando “justamente” para as funções mediante seus critérios e conhecendo seu posicionamento salarial junto ao mercado. Isso pode amenizar o sentimento de pagamento “injusto” nas organizações.

Rafael Rodrigues Silva
Jornalista, Pós-Graduado em Administração de Empresas pela USF (Universidade São Francisco)
Coordenador de Projetos de Remuneração na Carreira Müller
rafael@carreira.com.br

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