Muitas vezes, direta ou indiretamente, tenho ouvido a pergunta de quais são ou serão os conhecimentos exigidos pelo mercado de trabalho. Pergunta colocada de forma simples mas com uma enorme complexidade e várias implicações. Quem pergunta normalmente está muito interessado na resposta, ou por ser um pai responsável, ou um profissional em fase que qualificação ou mesmo uma instituição de ensino disposta a oferecer algo moderno e impactante.

Parece que todos nós ao mesmo tempo fomos convencidos de que o melhor investimento a fazer é “comprar” conhecimentos e desenvolver habilidades. Procuramos as melhores escolas e cursos. Participamos ou fazermos com que nossa equipe do trabalho e mesmo nossos filhos adquiram cada vez mais conhecimento. Curso de inglês, espanhol, tênis, futebol, música, comunicação, MBA, especializações e inúmeras reciclagens ocupam nosso planejamento de vida. Parece até que os certificados nos tiram um certo peso da consciência, tornando-nos inculpáveis de um eventual fracasso e merecedores de um sucesso prometido.

Tudo isso contribui para os conhecimentos e habilidades. Mas e as ATITUDES?

As atitudes são formadas ao longo da vida. São moldadas por convicções e valores apresentados em experiências únicas. Exigem diálogos longos e sinceros, explicações dos por quês e, acima de tudo, de exemplos.

As atitudes é que aplicam corretamente os conhecimentos e conduzem as habilidades em causas nobres e justas.

Visualizo as atitudes como um fator de multiplicação. Tenho em mente uma equação que soma os CONHECIMENTOS às HABILIDADES e os multiplica pelas ATITUDES, algo que poderia ser demonstrado numa fórmula Co = [(C + H ) x A], onde Co = Competência, C=conhecimento, H = Habilidade e A = Atitudes.

Dessa forma é possível perceber que todo o acúmulo de conhecimentos, somado a todas as habilidades, somente serão realmente valorizadas a partir das ATITUDES. Notem que qualquer número, por maior que seja, ao ser multiplicado por zero necessariamente se torna ZERO também. Se multiplicado por 0,5 sobrará apenas 50% do numero original. Se essa equação realmente existisse poderíamos dizer que uma pessoa com 3 Conhecimentos, 2 Habilidades e 2 Atitudes teria 10 Competências [(3c + 2h)*2a] = 10, enquanto outra pessoa com o mesmo numero de Conhecimentos e Habilidades mas com nenhuma atitude teria NENHUMA COMPETËNCIA [(3c + 2h)*0a] = 0.

Enfim, se quisermos ampliar nossas chances de sucesso sugiro investirmos mais na identificação e desenvolvimento de atitudes nobres e valorosas. Como sugestão recomendo interpretar nossas próprias atitudes e as motivações por traz de nossas ações sem logicamente descuidar da busca permanente de conhecimentos e habilidades importantes.

Como já dito: Atitude é TUDO!

Tudo muito natural no mundo corporativo, pois as relações se estabelecem a partir do convívio diário com as pessoas que nos rodeiam e de onde se dá o “start” para o desafio de se criar Lideranças para gerir os negócios e outras pessoas.

Observa-se esse contexto mais acentuadamente nas empresas familiares, pois toda uma história da empresa foi assentada, ao longo do tempo, em cima dos sempre leais funcionários que iniciaram sua vida profissional junto com o empresário – empreendedor.

Percebe-se claramente ainda a relação de “estima e consideração” nessa relação, o que de certa forma é um fator substancial nas relações humanas do trabalho.

Todavia, o tempo, como “senhor da razão”, torna-se imparcial e começa a minar essa relação, pois desponta no empresário um forte desejo de mudanças na empresa, visando seu fortalecimento, principalmente quando a mesma já adentra no seu período de maturidade organizacional.

Essas mudanças, sempre muito mais acentuadas no nível de Gestão da Organização, onde os “fiéis escudeiros” do passado, hoje se posicionam na Gestão de departamentos/áreas e de pessoas, como os grandes “baluartes” do negócio que dirigem.

Porém aos olhos do empresário-empreendedor, já não são mais vistos como aqueles que “tudo solucionam e muito agregam” para a organização.

Nada disso seria incomodo se a relação do nosso ”Personalgrama” persistisse como lá do começo de nossa história.

Porém essa relação já não resiste ao tempo, que imprime as regras e as exigências para que o negócio possa prosperar, bem como os requisitos dos cargos de Gestão a serem ocupados.

O mercado (como sempre), é que demonstra sua necessidade e aí vem a questão de quem é o “ônus”, por esse despreparo funcional na Gestão e a degeneração na relação tão boa do passado?

Talvez, e como se trata de uma relação (e numa relação há sempre mais de um envolvido), o “ônus” desse desgaste, sempre será das partes envolvidas, do empresário-empreendedor pelo não desenvolvimento com primazia daquele recurso humano de valia extraordinária do passado (pedra bruta a ser lapidada).

Pelo outro lado, do atual Gestor (antigo fiel escudeiro), por não buscar a melhoria contínua através do pleno conhecimento, do desenvolvimento pessoal/profissional e principalmente pela inobservância da regra básica do Gestor em buscar servir sempre antes de se posicionar na posição de ser servido.

J. Ignácio Ambiel Filho
Administrador de Empresas – Especialização em RH – INPG
Sócio-Gerente Projetos de Remuneração na Carreira Muller

Diversas melhorias e novos recursos foram integrados aos módulos Administrativo e Gerencial.

Caso você já seja um dos nossos clientes, irá receber em breve as informações para realizar a atualização.
Caso você ainda não seja um dos nossos clientes, entre em contato conosco para conhecer o Join RH e solicitar uma apresentação.

Desejamos a todos uma Feliz Páscoa!

Quando o assunto é benefícios para executivos, a questão concessão de veículo (uso pelo trabalho e para o trabalho) é um dos benefícios de maior impacto no quesito atração e retenção.

Independente se designado, consignado, locado ou concedido por meio de subsídios (a empresa subsidia uma quantia em dinheiro para compra e despesas), o Brasil está entre os países que mais concedem o benefício.

A concessão de veículo para executivos, como parte do pacote de benefícios tem sido aplicada pelo mercado brasileiro há muito tempo. Embora com grande incidência, temos percebido que devido ao declínio da economia e do baixo crescimento das receitas, principalmente as multinacionais, têm reavaliado suas políticas de concessão de automóveis.

Em análise ao banco nacional de pesquisa da Carreira Müller, banco que hoje contempla mais de 600 organizações multinacionais e nacionais de grande, médio e pequeno porte, encontramos o seguinte cenário.

Presidentes e Vice-Presidentes

• 57% concede veículo com valores acima de R$ 150.000
• 32% concede veículo com valores entre R$ 100.000 a R$ 150.000
• 02% concede subsídios para compra ou ajuda de custo mensal.
• Em 09% das empresas o benefício não se aplica.
• Em 39% dos casos o veículo é blindado.
• Quando ocorre a concessão do veículo por parte da empresa, em 68% dos casos o veículo é designado e 32% o veículo é locado.
• Em cerca de 85% dos casos a troca de veículo varia entre 02 a 03 anos
• Todas as despesas, incluindo manutenção, seguro, IPVAs, DPVATs, licenciamento e combustível ficam por conta da empresa quase que na totalidade dos casos.

Diretores

• 43% concede veículo com valores entre R$ 100.000 a R$ 150.000.
• 42% concede veículo com valores entre R$ 75.000 a R$ 100.000
• 02% concede subsídios para compra ou ajuda de custo mensal.
• Em 13% das empresas o benefício não se aplica.
• Em 18% dos casos o veículo é blindado.
• Quando ocorre a concessão do veículo por parte da empresa, em 68% dos casos o veículo é designado e 32% o veículo é locado.
• Em cerca de 85% dos casos a troca de veículo varia entre 02 a 03 anos
• Todas as despesas, incluindo manutenção, seguro, IPVAs, DPVATs, licenciamento e combustível ficam por conta da empresa quase que na totalidade dos casos.

Alta Gerência (Gerentes Srs. ou Gerentes Executivos)

• 49% concede veículo com valores entre R$ 75.000 a R$ 100.000
• 27% concede veículo até R$ 75.000
• 09% concede subsídios para compra ou ajuda de custo mensal.
• Em 15% das empresas o benefício não se aplica.
• Quando ocorre a concessão do veículo por parte da empresa, em 59% dos casos o veículo é designado e 41% o veículo é locado.
• Em cerca de 85% dos casos a troca de veículo varia entre 02 a 03 anos
• Todas as despesas, incluindo manutenção, seguro, IPVAs, DPVATs, licenciamento e combustível ficam por conta da empresa quase que na totalidade dos casos.

Gerência

• 22% concede veículo com valores entre R$ 75.000 a R$ 100.000
• 43% concede veículo até R$ 75.000
• 14% concede subsídios para compra ou ajuda de custo mensal.
• Em 21% das empresas o benefício não se aplica.
• Quando ocorre a concessão do veículo por parte da empresa, em 54% dos casos o veículo é designado e 46% o veículo é locado.
• Em cerca de 85% dos casos a troca de veículo varia entre 02 a 03 anos
• Todas as despesas, incluindo manutenção, seguro, IPVAs, DPVATs, licenciamento e combustível ficam por conta da empresa quase que na totalidade dos casos.

Informações Adicionais

• Independente do nível, em 64% dos casos a empresa define as marcas e modelos e em 36% o executivo pode escolher a marca e modelo, respeitando os valores estipulados para o seu nível.
• 78% das empresas dão a primeira opção de compra ao executivo e caso não queira leiloa internamente. Os valores variam, na sua grande maioria, entre 70% a 80% do valor de mercado (tabela FIPE e Revistas Especializadas).
• Veículo Designado: 63% das empresas estão considerando o uso do veículo nos finais de semana, feriados e férias como uso pessoal, e neste caso incluem em folha de pagamento (respeitando a proporcionalidade) como proventos e descontos para formar base de cálculo do INSS e FGTS.
• Veículo Locado: Quando locado, 77% das empresas descontam, na sua grande maioria, valores entre R$ 210,00 a R$ 290,00 por mês para custear parte do valor de locação, entendendo que o valor descontado equivalente ao uso em caráter particular nos finais de semana, feriados e férias.

Assim como as nomenclaturas, os problemas também são semelhantes nas empresas, a administração de cargos e salários dos setores produtivos gera muitas dúvidas entre os gestores e sentimento de injustiça entre os colaboradores. É comum encontrarmos colaboradores trabalhando mais e ganhando menos e colaboradores trabalhando menos e ganhando mais. Também é comum encontrarmos colaboradores fazendo a mesma coisa e ganhando salários diferentes. Tudo isso pode gerar desmotivação nos colaboradores, stress nos gestores e ainda, problemas relacionados à legislação vigente para a empresa.

A solução para tudo isso é buscar o equilíbrio interno entre os cargos existentes e salários praticados, ou seja, atividades caracterizadas pela alta complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais alto e com salário mais alto e atividades caracterizadas pela baixa complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais baixo e com salário mais baixo.

O maior desafio é conseguir identificar e classificar todas as atividades e para isso, cada empresa deverá analisar sua cultura, seu processo produtivo e seus gestores, a fim de elaborar o melhor processo para isso.

Uma forma é iniciar pelo mapeamento de todas as funções (postos de trabalho) do seu processo produtivo. A segunda etapa seria aplicar alguma metodologia para classificar as funções conforme sua complexidade. Após definida a complexidade de cada função, será necessária a definição da quantidade de níveis: dois, três, quatro… Dependendo do processo produtivo, há uma carência de mais ou menos níveis.

Feito isso, chegou a hora de atribuir as funções aos cargos: as funções caracterizadas pela baixa complexidade deverão ser agrupadas no nível mais baixo, Operador de Produção I, por exemplo. E as funções caracterizadas pela alta complexidade deverão ser agrupadas no nível mais alto, Operador de Produção III, por exemplo.

E enfim, os problemas de desequilíbrios tendem a ser minimizados após a estruturação dos cargos com foco no equilíbrio interno e justiça. Certamente, um programa como esse traz muitos benefícios, pois colaboradores satisfeitos podem trabalhar com mais produtividade e comprometimento.

Camila H. Minamide Peres
Administradora, Pós-Graduada em Gestão e Estratégia Empresarial pela UNICAMP
Consultor de Projetos Organizacionais
camila@carreira.com.br

Saber o quanto pagar aos colaboradores merece destaque, desde os aspectos econômicos da organização, óbvio, até o quanto isso reflete positivamente na motivação de sua estrutura interna.

Não estou defendendo aqui que pagar bem é pagar muito, mas, que toda ação nesse sentido deve ser bem estudada e bem “vendida” aos colaboradores.

O que observo em muitas estruturas é o quanto se gasta “erradamente” por falta de uma definição de valores na estrutura de cargos, ou melhor, por falta de uma estrutura de cargos e salários que possa dar o suporte interno na definição do que contratar, por quanto contratar e como administrar. Há a necessidade de ter a visão do que o mercado paga e o que a organização está disposta a pagar, arcando inteligentemente com os riscos e virtudes de sua estratégia salarial.

Muitas vezes, o justo para o colaborador é sentir que a empresa é justa com ele. Por exemplo, quando ele entender que ganha salário igual a outros colaboradores que executam as mesmas atividades na mesma organização. Esse aspecto, que tem também a questão legal envolvida, tem maior incidência em funções mais operacionais, onde facilmente o colaborador consegue sentir e justificar isso.

Com um planejamento para gestão de cargos e salários, uma boa dose de ousadia para saber divulgá-lo corretamente e trabalhar na aplicação programada de acordo com os requisitos estabelecidos pela organização, pode passar aos colaboradores a sensação de que há “maior justiça” no valor de seu pagamento.

Em muitas ocasiões, o colaborador está interessado no valor que parece ser justo para ele (que pode não ser a visão da organização) e também está interessado na atenção que a organização mostra ter nesse sentido, na aplicação de critérios.

Claro, é do ser humano querer sempre mais, procurar por mais, o que na medida do possível e com certa lógica de entendimento é saudável e necessário. Porém, para as organizações, entendo ser importante estabelecer suas regras e trabalhar na captação e manutenção de colaboradores que caibam no “tamanho” da sua estrutura, pagando “justamente” para as funções mediante seus critérios e conhecendo seu posicionamento salarial junto ao mercado. Isso pode amenizar o sentimento de pagamento “injusto” nas organizações.

Rafael Rodrigues Silva
Jornalista, Pós-Graduado em Administração de Empresas pela USF (Universidade São Francisco)
Coordenador de Projetos de Remuneração na Carreira Müller
rafael@carreira.com.br

Por parte da empresa, o plano de previdência é tributado como item de atratividade no recrutamento e classificado como item nobre do pacote de benefícios. O vesting é composto por regras visando a retenção. Generosas fatias que podem chegar a 200% do montante contribuído pelo funcionário somente serão integralmente resgatados em situações onde o participante tenha preenchido todos os requisitos do plano.

Por parte dos funcionários, este é um termo pouco conhecido e precariamente analisado.

A regra mais comum de mercado é carência de 5 anos, onde ocorrendo  quebra do vínculo empregatício inferior a este período o funcionário não terá acesso à parte depositada pela empresa. A partir deste período o funcionário é elegível ao montante parcial do fundo composto pelas contribuições da empresa e este montante cresce proporcionalmente ao período de permanência do funcionário na empresa. Em média, com 20 anos de empresa os funcionários têm direito a 80% dos depósitos da empresa.

Outras regras para eventual quebra do vínculo empregatício, como Autopatrocínio (permanência no plano onde a totalidade das contribuições previdenciárias é feita pelo participante), Portabilidade (possibilidade de transferência das reservas técnicas do participante de um plano de previdência privada para outro) e Resgate (retirada total das contribuições) também devem ser analisadas.

Portanto, ao se avaliar a atratividade e competitividade de um plano de previdência privada, as regras de vesting são tão importantes como a potencialidade de contribuição da empresa e rentabilidade do fundo.

Flavio Pavan
Administrador, Pós-Graduado em Comunicação com o Mercado pela ESPM
Coordenador de Projetos de Remuneração na Carreira Müller
flavio@carreira.com.br

A seguir apresentamos as diferenças salariais entre a Grande São Paulo e algumas das principais capitais, cidades e polos industriais brasileiros. Como referência usamos nosso Banco Nacional de Pesquisa (Consulta Salarial), banco composto por mais de 600 organizações multinacionais e nacionais de grande, médio e pequeno porte, com dados atualizados até janeiro de 2012.

O estudo contempla os cargos executivos e profissionais subdividos em Diretoria, Gerência Sênior (Alta Gerência), Gerência, Coordenadores/Chefes, Especialistas (Especialistas, Consultores e Assessores de Carreira Y), Engenheiros e Analistas/Técnicos.

O nível operacional não foi contemplado na análise.

Avaliar tanto o desempenho individual como o desempenho em equipe parece-nos ser uma modalidade que busca estabelecer nas recompensas um sinal poderoso de incentivo remuneratório.

“As pessoas farão o trabalho pelo qual são pagas. Se você quer que elas trabalhem em equipe, mas concentrar suas energias em recompensá-las individualmente, poderá não haver cooperação significativa.”

Para um sistema de incentivo de foco duplo ser eficaz, os funcionários precisam saber especificamente quanto conta o desempenho em cada âmbito, por exemplo: 40% para o desempenho individual, 60% para o desempenho da equipe.

Tal precisão e clareza comunicarão sem ambiguidade que tipo de resultados você valoriza e oferecerá orientação sobre como os funcionários devem se comportar.

Métricas do desempenho individual e do desempenho em equipe

Tanto quanto for possível, use as mesmas medidas, ou medidas semelhantes, para avaliar ambos os desempenhos.

O primeiro passo é padronizar as medidas usadas para avaliar funcionários.

As medidas podem ser agrupadas em quatro categorias: financeira, clientes, operacional/ processos e resultado das pessoas.

Por exemplo:

• a medida financeira de um gerente de vendas incluiria vendas e lucratividade;
• as medidas do atendimento ao cliente conteriam nível de satisfação do cliente; 
• sua habilidade de perceber eficiência operacional entraria na medida operacional/processos;  
• e o resultado das pessoas envolveria a habilidade dos funcionários em cumprir suas metas.

Procurar sempre instituir uma premiação adicional para as equipes que alcancem ou excedam seus objetivos.

A medida usada para mensurar o desempenho de equipe pode adotar as mesmas quatro categorias das medidas individuais.

Relacionamento Interpessoal

Alimentar um desempenho forte de uma equipe enquanto se encorajam os indivíduos a brilhar em atuações solo demanda uma gestão emocionalmente inteligente e ágil.

O líder “deve promover o empowerment da equipe como um todo, para criar um ambiente no qual todos se sintam encorajados”.

Mas cada membro precisa sentir-se apoiado.

O resultado provável: os indivíduos, por saberem que estão sendo reconhecidos, contribuirão mais para o sucesso da equipe do que fariam em outra situação.

José Ignácio Ambiel Filho
Administrador, Especialista em Recursos Humanos pelo INPG-Campinas
Sócio-Gerente de Projetos na Carreira Müller
ignacio@carreira.com.br

Até hoje, ouvi centenas de vezes afirmações contraditórias a respeito da responsabilidade da empresa em oferecer um plano de carreira. Por um lado, temos aqueles que acreditam profundamente que a carreira profissional é algo particular e que cada um deve administrá-la com competência e individualidade. Por outro lado, temos os que defendem o planejamento dos cargos e carreira por parte da empresa, oferecendo oportunidades iguais e justas para todos chegarem ao que chamaríamos de topo profissional possível.

Chego à conclusão de que todos estão certos e errados, pois suas teses estão fundamentadas em histórias pessoais. Algo aconteceu com sua carreira que foi muito boa ou desastrosa. Alguns executivos olham para o modelo militar ou serviço público e com certo desdém apontam falhas no sistema de carreira. Outros olham para os mesmos sistemas e os consideram justos, atraentes e motivadores.

Parece-me que não há outro motivo para investir tempo e energia nesse tema que não seja atração e retenção de pessoas nas empresas, e isso atualmente todos os empresários e gestores estão muito preocupados porque não tem gente qualificada disponível e as fórmulas “pague-mais-para-trazer” e “dê-aumento-para-não-perder” estão esgotadas.

Recentemente, visitei duas empresas na mesma semana. A primeira, uma multinacional com nome conhecido e de grande porte, reclamava de perder profissionais para empresas e negócios mais jovens, onde o empreendedor consegue oferecer oportunidades e benefícios que ela não pode por ter que seguir políticas globais. A segunda empresa, capital nacional, pequeno porte e jovem, reclamava das grandes empresas que “roubavam” seus talentos com seus pacotes de salários imbatíveis.

Concluo que todos têm o mesmo problema e é exatamente nesse momento que um plano de carreira pode fazer a diferença.

Refiro-me à forma com que as possibilidades de carreira são analisadas, discutidas e transmitidas. Deixar de pensar nisso é contar com a sorte, é deixar de planejar, ouvir pouco e pagar caro demais. Já passou o tempo em que bastava cobrir a oferta ou oferecer uma promoção para o “talento” não ir embora. Quando “ele” decide ir é porque o concorrente discutiu as possibilidades, ouviu seus desejos e ofereceu oportunidades imediatas e futuras. Infelizmente, quem perdeu, na melhor das hipóteses, fará isso com outro profissional, pois esse já se foi.

Robinson Carreira
Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela FGV
Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller
robi@carreira.com.br

Aproveitamos também para informar que estaremos ausentes entre os dias 26 e 30/12.

Em muitas empresas que visito, vejo um RH sobrecarregado de atividades e trabalhando arduamente para implantar, manter e atualizar políticas e programas a favor do colaborador. E do outro lado, vejo os colaboradores, muitas vezes insatisfeitos com o RH, achando que as ações do RH são lentas ou simplesmente não compreendem as políticas e programas em vigor.

Compreendo todas as dificuldades e limitações que o RH possui, mas também penso na maneira como o colaborador é tratado no dia-a-dia quando procura o RH, como as informações são fornecidas a ele e como ele entende essas informações.

Penso que eu e outras pessoas, quando estão com serviço acumulado e inúmeras pendências, uma vez ou outra, acabam sendo (inconscientemente) mais ríspidas com outras pessoas, incluindo nosso cliente interno. Isso acontece até em casa, por que não aconteceria no ambiente profissional?

Muitas vezes, um colaborador que busca uma simples orientação ou informação junto ao RH e é atendido de forma ríspida, pode acabar atendendo o cliente externo dessa forma também. Além disso, o colaborador insatisfeito com o atendimento recebido, provavelmente avaliará negativamente todas as demais ações do RH.

Existe uma relação entre o atendimento ao cliente interno e externo, pois um bom atendimento ao cliente interno resultará na satisfação do colaborador, o que impactará positivamente na qualidade do seu serviço.

A comunicação interna é um fator importante para isso, uma comunicação clara e transparente entre empresa e colaboradores facilitaria o trabalho do RH. Colaboradores cientes das políticas e programas, provavelmente teriam menos dúvidas e também geraria informações mais uniformes, evitando os comentários que determinadas áreas ou colaboradores são privilegiados.

A preocupação no atendimento interno deveria ser constante. Assim, como as empresas investem em treinamentos voltados ao atendimento ao cliente externo, também poderia investir em ações para a conscientização de todos sobre a importância do atendimento interno.

Camila H. Minamide Peres
Administradora, Pós-Graduada em Gestão e Estratégia Empresarial pela UNICAMP
Consultor de Projetos Organizacionais
camila@carreira.com.br

A OMS (Organização Mundial de Saúde) considera que a Qualidade de Vida (QV) engloba primordialmente 5 dimensões:

• saúde física;
• saúde psicológica;
• nível de independência;
• relações sociais e  
• ambiente.

Outra definição de QV interessante também é:

     ”A sensação de bem-estar de uma pessoa, que deriva da satisfação com as áreas da vida que são importantes para ela”

Sintetizando um pouco as definições acima, a Qualidade de Vida pode ser considerada como a satisfação com o bem-estar físico e mental, relação com outras pessoas, envolvimento em atividades sociais, comunitárias e físicas, desenvolvimento pessoal, recreação e independência para realização de atividades.

Mas sempre uma pergunta nos vem à mente: “Como posso mensurar minha Qualidade de Vida?”, já que isso é passa a ser uma característica individual de cada um.

A mesma OMS, desenvolveu um questionário interessante com 100 perguntas que avaliam a intensidade, a capacidade e a frequência na avaliação, das 5 dimensões citadas, a saber:

• saúde física
  dor e desconforto, energia e fadiga, sono e repouso;
• saúde psicológica
  sentimentos positivos, pensar, aprender, memória e concentração, auto-estima, imagem corporal e aparência e sentimentos negativos;
• nível de independência
  mobilidade, atividades da vida cotidiana, dependência de medicação ou de tratamentos e capacidade de trabalho;
• relações sociais
  relações pessoais, apoio social e atividade sexual;
• ambiente
  segurança física e proteção, ambiente no lar, recursos financeiros, cuidados de saúde e sociais, disponibilidade e qualidade, oportunidades de adquirir novas informações e habilidades, oportunidades de recreação/lazer;
  ambiente físico (poluição/ruído/trânsito/clima); e, aspectos espirituais/religião/crenças pessoais.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) trata-se de uma linha de pesquisa que se orienta por estudar os aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho.

Bastante desenvolvida em alguns países da Europa, nos Estados Unidos e no Canadá, seu foco de investigação visa ao questionamento das formas a serem adotadas para que “os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com vantagem para as pessoas e organizações, mediante a reformulação do desenho de cargos e postos de trabalho” (Walton, 1975).

Está aí um belo desafio organizacional, que propicie a busca e o desenvolvimento do ser humano dentro dos princípios da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), pois com certeza assim estaremos caminhando para a criação de um ambiente agradável e de felicidade aos funcionários das nossas empresas.

José Ignácio Ambiel Filho
Administrador, Especialista em Recursos Humanos pelo INPG-Campinas
Sócio-Gerente de Projetos na Carreira Müller
ignacio@carreira.com.br

O lump sum, um dos componentes da remuneração variável, é usado como forma de premiação em dinheiro para recompensar performances diferenciadas.

Em ascendência no mercado brasileiro, o lump sum vem sendo fornecido em substituição a um aumento salarial, o que neste caso, ao invés de ser adicionado ao salário nominal mensal, é pago na forma de um pagamento único em dinheiro.

Embora possam existir outras aplicações, o uso mais comum, pelo menos no mercado brasileiro, é a aplicação como um substituto dos aumentos por mérito para profissionais cujos salários já alcançaram o máximo do salário atribuído ao seu cargo. O lump sum entra onde para o mérito e enquanto se aguarda uma promoção.

Em atendimento à nossa atual legislação, não é possível ter salários diferentes para profissionais que desempenham as mesmas atividades e que já atingiram pelo menos dois anos na função. Fugir disto significa ter que enfrentar problemas trabalhistas. O lump sum entra exatamente aí, ou seja, deixamos de aplicar aumento de mérito quando o profissional atinge o valor permitido e/ou teto da tabela e seguimos com o lump sum, de forma a recompensar e manter motivados os profissionais cujo desempenho excede os padrões estabelecidos.

Valores de Mercado!

O que tem se visto como prática de mercado são pagamentos únicos em dinheiro cujos montantes são equivalentes ao que se pagaria como aumentos por mérito.

Por exemplo, se o profissional recebe um salário nominal mensal de R$ 3.500,00 e, por mérito, o seu salário fosse para R$ 3.675,00 (5% de aumento por mérito), pegasse os R$ 175,00 de aumento, multiplicasse por 13,33 (12 salários + 13º salário + 1/3 de férias), gerando um montante de R$ 2.332,75. Este montante é pago à parte, sem ser incorporado ao salário.

Marco Antonio Schanoski
Administrador, Sócio-Gerente de Pesquisa e Informações na Carreira Müller
marco@carreira.com.br

Na organização dos cargos ocorre a mesma coisa, pois atrás de um cargo normalmente há uma pessoa ou um perfil idealizado pelo “arquiteto” da posição.  Ocorre que há uma distância razoável entre o que se espera e o que se tem e isso exige um posicionamento responsável na análise de certo cargo. Vamos entender melhor isso:

Ao procurar um certo Engenheiro o contratante encontra um candidato ideal mas o salário oferecido não é atraente e, como é uma posição estratégica, a solução imediata simples  é alterar rapidamente o título do cargo para, digamos, Engenheiro Especialista. 

Bingo! Resolvemos o problema. Assim podemos oferecer um salário maior sem incomodar aos demais engenheiros mais antigos.  Isso também acontece de forma até mais corriqueira em casos de Engenheiro Pleno que são contratados como Sênior ou um Supervisor contratado como Gerente.

Chamamos de solução imediata simples,  pois parece uma solução simples e imediata mas na verdade deveria se chamar problema complexo adiado.

A Arquitetura dos Cargos é a forma com que a empresa define seus níveis, as competências e responsabilidades que são atribuídas a cada nível da organização. Isso implica no processo de avaliação de cargos e pessoas e consequentemente no programa de remuneração.  Uma empresa que observa sua arquitetura no momento de seleção e promoção de pessoas informa claramente à organização que isso é um valor que será somado (e não substituído) às pessoas.

Enfim, num momento como esse em que todas as empresas procuram talentos que possam realmente agregar valor aos negócios vale a pena investir na arquitetura e conscientização dos níveis adequados na organização. Isso não somente põe em ordem a casa como também evita erros comuns nas promoções, seleções e expectativas de carreira.

Robinson Carreira
Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela FGV
Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller
robi@carreira.com.br

Parece irônico a afirmação acima, pois os cargos de liderança são os mais desejados pelos profissionais em ascensão nas suas carreiras, mas ao mesmo tempo, para o RH, é um desafio encontrar líderes qualificados para ocuparem essas posições.

Nas empresas por onde passamos, sempre é muito comum encontrar o RH preocupado com processos sucessórios e qualificação dos seus líderes. Inclusive, muitas empresas possuem em seu quadro, posições de liderança que estão vagas há meses e isso pode comprometer o crescimento/desenvolvimento de seus negócios.

Apesar disso, as empresas precisam sobreviver e atualmente, para suprir a falta de líderes, elas reduzem seus critérios/requisitos de seleção e acabam antecipando a promoção de profissionais em formação para cargos de liderança e aí acabam perdendo um bom técnico e ganhando um péssimo líder. Ou ainda, buscam “profissionais prontos” no mercado a um salário acima da média e acabam causando um desequilíbrio interno.

Entretanto, apesar desse cenário assustador, é raro ver as empresas formando líderes internamente. E um dos caminhos para suprir esse gap existente é a capacitação profissional.

É hora das empresas definirem as responsabilidades e requisitos (competências comportamentais e técnicas) para os cargos de liderança, identificarem potenciais internos e trabalharem no desenvolvimento desses potenciais, para formarem novos líderes que possam agregar valor às empresas.

As empresas precisam investir tempo e dinheiro na formação de novos líderes tanto quanto investem recursos no desenvolvimento/crescimento dos seus negócios.

E, é claro, não se esquecendo de programas e políticas salariais para reter seus potenciais, caso contrário, os potenciais serão preparados para o mercado e não para a empresa que os preparou.

Camila H. Minamide Peres
Administradora, Pós-Graduada em Gestão e Estratégia Empresarial pela UNICAMP
Consultor de Projetos Organizacionais
camila@carreira.com.br

Vamos entender um pouco do que é essa prática de Recursos Humanos amplamente conhecida pela maioria das empresas, porém nem sempre praticada.

Este é um processo que deve ser considerado como uma etapa formal de medir desempenho dos colaboradores, do seu agir individualmente e em grupo, visando atender os resultados pretendidos pela empresa.

A avaliação deve possibilitar periodicamente os gestores a mensurar quanto foi o resultado alcançado por cada indivíduo frente ao que era esperado para a sua posição, garantindo que os líderes analisem se os resultados estão em conformidade com as necessidades da corporação.

A partir desses resultados, a empresa pode decidir se vai investir em treinamento e desenvolvimento através dos “gaps” mapeados, identificar potenciais para promoções, pode praticar uma remuneração diferenciada por alto desempenho, e em casos extremos, a demissão caso não veja adequação daquela pessoa ao pretendido pela empresa.

Além do mais, todos sabem o quanto é corrido o dia-a-dia de trabalho, sendo assim, o momento de fornecer feedack, importante para o crescimento e desenvolvimento das pessoas no trabalho, fica esquecido ou até mesmo é evitado com a desculpa de falta de tempo. Uma vez estabelecido um processo formal de avaliação, é garantido pela empresa que seus gestores forneçam um feedback pelo menos uma ou duas vezes ao ano (de acordo com o periodicidade estabelecida pela empresa) sobre os resultados apresentados aos seus subordinados. É um momento de “discutir a relação”, identificar pontos fortes e fracos, bem como de estabelecer “contratos” de melhoria dentro de um prazo preestabelecido.

Para os gestores, o grande desafio é gerenciar o desempenho das pessoas, propor tomadas de ações, visando garantir o alcance da competência plena na realização dos trabalhos. Esse caráter educativo do processo de avaliação de desempenho acaba se tornando muito importante para assegurar a contribuição individual de cada colaborador para andamento do negócio do qual ele participa e consequentemente atingir uma vantagem competitiva sobre empresas que não “olham” para seus funcionários.

Gustavo Beraquet
Psicólogo, Pós-Graduado em Administração pela FGV
Consultor de Projetos Organizacionais
gustavo.beraquet@carreira.com.br

Isso implica em mais certeza de estudos e análises para planejamentos exatos das operações. O público está mais comprador. As corporações estão mais compradoras, ao mesmo tempo em que procuram pela especialização e qualificação da mão de obra, visando acompanhar todos os padrões globalmente exigidos de tecnologia, qualidade, atendimento e preço.

Esse contexto exige também o desenvolvimento de serviços para suprir as necessidades teóricas e práticas das corporações. É a grande oportunidade para o desenvolvimento maior na qualificação da prestação de serviços, acompanhando a crescente tendência de aperfeiçoamento das operações.

Estar apto para agregar valor implica no investimento constante em tecnologia e, principalmente, no fator humano das organizações. As pessoas necessitam desenvolver o pensamento de que tudo o que sei agora pode ser ótimo, mas não é o bastante. E o futuro está sempre mais próximo do que imaginamos.

Entender o cliente e oferecer uma solução bem adaptada para ele, buscando suprir a sua necessidade atual e planejar uma situação de evolução para o futuro, torna-se o principal desafio dos prestadores de serviços para as corporações.

Soluções modernas, práticas e principalmente aplicáveis são constantemente exigidas. E para isso, manter o profissionalismo com eficiência e atualidade é essencial para atender às necessidades pontuais das organizações e para os planejamentos a curto, médio e longo prazo.

O mercado aquecido exige demanda, mas, sobretudo, exige mais potencial de atendimento, desenvolvimento e qualidade. Em um contexto onde as grandes corporações tendem a agregar forças, pode ser o caminho para a sobrevivência imediata:

• zelar pela eficiência planejada;
• apostar na valorização do fator humano;
• atentar ainda mais aos cuidados no planejamento pessoal (não gastar mais do que receber, por exemplo);
• não perder o foco no planejamento profissional (estar sempre preparado para atender à demanda de mercado).

Rafael Rodrigues Silva
Jornalista, Pós-Graduado em Administração de Empresas pela USF (Universidade São Francisco)
Coordenador de Projetos Organizacionais
rafael@carreira.com.br

Compreendo que os tempos são desafiadores: de muita tecnologia, de muita informação e com tudo isso, sem dúvida alguma, amplia-se a lente desses jovens profissionais vigorosos e cheios de sonhos para a sua carreira profissional.

Acrescido a isso, há perspectivas de crescimento que nosso país atravessa: num estudo realizado pela CNI (Confederação Nacional da Indústria) em abril último, constatou-se a grande dificuldade na contratação de mão-de-obra, para agravar ainda, até 2015, o país precisará de 8 milhões de novos empregos formais – 1,9 ainda em 2011.

A partir dessas constatações e para atenuar o “apagão” de mão-de-obra, tem sido prática a contratação e/ou promoção de pessoas cada vez mais jovens, a aí como fica o fortalecimento profissional dessa geração cada vez mais nova…

Em nossas andanças pelas empresas, muito se constata também, que essa nova geração, em decorrência dessa sua intolerância, impaciência, ansiedade e ambição no crescimento profissional, tem deixado para trás alguns pontos importantes e necessários no seu desenvolvimento visando a sua fortaleza profissional.

Deparamo-nos com muitos jovens profissionais desejosos de galgar “status” profissional, porém ainda “sem a vivência” e a “profundidade de análise” para gerir os contextos que encontram pela frente, e em especial nas questões relativas às relações humanas que qualquer suposto cargo de gestão irá lhe cobrar, além do que, terá que contribuir sobremaneira das necessidades e desejos que as organizações carecem.

Todo esse quadro, também precisa ser analisado pelo prisma do ambiente em que vivemos, ou seja, parece-me que o pretexto de geração X, Y (e agora Z), é uma contextualização que tem sido utilizada para explicar a dificuldade em reter pessoas. Na Espanha, por exemplo, onde o desemprego hoje entre os jovens de 18 a 24 anos é de quase 50% (no Brasil não chega a 15%), a rotatividade é baixíssima e os jovens que conseguem um emprego fazem o máximo para mantê-lo. Aí me questiono será que não há geração Y lá e em outros países com alto desemprego? A questão é que o ambiente alterado, as pessoas simplesmente se adaptam conforme o novo ambiente.

Todavia, precisa ser enaltecido que a busca incessante da maturidade profissional é o real desafio desses jovens talentos, e que eles precisam experimentar algumas etapas prioritárias de resiliência (uma combinação de fatores que propiciam ao ser humano condições para enfrentar e superar problemas e adversidades), para que amanhã não se surpreendam pelo apagão da sua “maturidade profissional”, tão necessária para conduzir uma nova geração talentos que irá surgir logo em seguida.

José Ignácio Ambiel Filho
Administrador, Especialista em Recursos Humanos pelo INPG-Campinas
Sócio-Gerente de Projetos na Carreira Müller
ignacio@carreira.com.br