Salário dos Operadores

13 de março de 2012 Nenhum comentário

Normalmente, num processo produtivo, encontramos diversas funções e uma dificuldade comum entre os gestores é saber como remunerar seus colaboradores que executam atividades em postos de trabalhos diferentes. Geralmente, as nomenclaturas de cargos nos setores produtivos, são semelhantes nas empresas: Operador de Produção, Operador de Máquina, Operador de Fabricação, entre outros. Há ainda empresas que praticam níveis para esse cargo: Operador I, II e III, Operador A, B e C, e assim vai.

Assim como as nomenclaturas, os problemas também são semelhantes nas empresas, a administração de cargos e salários dos setores produtivos gera muitas dúvidas entre os gestores e sentimento de injustiça entre os colaboradores. É comum encontrarmos colaboradores trabalhando mais e ganhando menos e colaboradores trabalhando menos e ganhando mais. Também é comum encontrarmos colaboradores fazendo a mesma coisa e ganhando salários diferentes. Tudo isso pode gerar desmotivação nos colaboradores, stress nos gestores e ainda, problemas relacionados à legislação vigente para a empresa.

A solução para tudo isso é buscar o equilíbrio interno entre os cargos existentes e salários praticados, ou seja, atividades caracterizadas pela alta complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais alto e com salário mais alto e atividades caracterizadas pela baixa complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais baixo e com salário mais baixo.

O maior desafio é conseguir identificar e classificar todas as atividades e para isso, cada empresa deverá analisar sua cultura, seu processo produtivo e seus gestores, a fim de elaborar o melhor processo para isso.

Uma forma é iniciar pelo mapeamento de todas as funções (postos de trabalho) do seu processo produtivo. A segunda etapa seria aplicar alguma metodologia para classificar as funções conforme sua complexidade. Após definida a complexidade de cada função, será necessária a definição da quantidade de níveis: dois, três, quatro… Dependendo do processo produtivo, há uma carência de mais ou menos níveis.

Feito isso, chegou a hora de atribuir as funções aos cargos: as funções caracterizadas pela baixa complexidade deverão ser agrupadas no nível mais baixo, Operador de Produção I, por exemplo. E as funções caracterizadas pela alta complexidade deverão ser agrupadas no nível mais alto, Operador de Produção III, por exemplo.

E enfim, os problemas de desequilíbrios tendem a ser minimizados após a estruturação dos cargos com foco no equilíbrio interno e justiça. Certamente, um programa como esse traz muitos benefícios, pois colaboradores satisfeitos podem trabalhar com mais produtividade e comprometimento.

Camila H. Minamide Peres
Administradora, Pós-Graduada em Gestão e Estratégia Empresarial pela UNICAMP
Consultor de Projetos Organizacionais
camila@carreira.com.br

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O que é um pagamento justo?

6 de março de 2012 Nenhum comentário

O questionamento sobre o que é pagar corretamente dentro das organizações normalmente aparece mediante algumas outras ocorrências que o motiva.

Saber o quanto pagar aos colaboradores merece destaque, desde os aspectos econômicos da organização, óbvio, até o quanto isso reflete positivamente na motivação de sua estrutura interna.

Não estou defendendo aqui que pagar bem é pagar muito, mas, que toda ação nesse sentido deve ser bem estudada e bem “vendida” aos colaboradores.

O que observo em muitas estruturas é o quanto se gasta “erradamente” por falta de uma definição de valores na estrutura de cargos, ou melhor, por falta de uma estrutura de cargos e salários que possa dar o suporte interno na definição do que contratar, por quanto contratar e como administrar. Há a necessidade de ter a visão do que o mercado paga e o que a organização está disposta a pagar, arcando inteligentemente com os riscos e virtudes de sua estratégia salarial.

Muitas vezes, o justo para o colaborador é sentir que a empresa é justa com ele. Por exemplo, quando ele entender que ganha salário igual a outros colaboradores que executam as mesmas atividades na mesma organização. Esse aspecto, que tem também a questão legal envolvida, tem maior incidência em funções mais operacionais, onde facilmente o colaborador consegue sentir e justificar isso.

Com um planejamento para gestão de cargos e salários, uma boa dose de ousadia para saber divulgá-lo corretamente e trabalhar na aplicação programada de acordo com os requisitos estabelecidos pela organização, pode passar aos colaboradores a sensação de que há “maior justiça” no valor de seu pagamento.

Em muitas ocasiões, o colaborador está interessado no valor que parece ser justo para ele (que pode não ser a visão da organização) e também está interessado na atenção que a organização mostra ter nesse sentido, na aplicação de critérios.

Claro, é do ser humano querer sempre mais, procurar por mais, o que na medida do possível e com certa lógica de entendimento é saudável e necessário. Porém, para as organizações, entendo ser importante estabelecer suas regras e trabalhar na captação e manutenção de colaboradores que caibam no “tamanho” da sua estrutura, pagando “justamente” para as funções mediante seus critérios e conhecendo seu posicionamento salarial junto ao mercado. Isso pode amenizar o sentimento de pagamento “injusto” nas organizações.

Rafael Rodrigues Silva
Jornalista, Pós-Graduado em Administração de Empresas pela USF (Universidade São Francisco)
Coordenador de Projetos de Remuneração na Carreira Müller
rafael@carreira.com.br

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Previdência Privada: Vesting

22 de fevereiro de 2012 Nenhum comentário

Vesting ou benefício proporcional diferido são regras que determinam como será o acesso do funcionário ao fundo de previdência privada caso haja quebra do vínculo empregatício.

Por parte da empresa, o plano de previdência é tributado como item de atratividade no recrutamento e classificado como item nobre do pacote de benefícios. O vesting é composto por regras visando a retenção. Generosas fatias que podem chegar a 200% do montante contribuído pelo funcionário somente serão integralmente resgatados em situações onde o participante tenha preenchido todos os requisitos do plano.

Por parte dos funcionários, este é um termo pouco conhecido e precariamente analisado.

A regra mais comum de mercado é carência de 5 anos, onde ocorrendo  quebra do vínculo empregatício inferior a este período o funcionário não terá acesso à parte depositada pela empresa. A partir deste período o funcionário é elegível ao montante parcial do fundo composto pelas contribuições da empresa e este montante cresce proporcionalmente ao período de permanência do funcionário na empresa. Em média, com 20 anos de empresa os funcionários têm direito a 80% dos depósitos da empresa.

Outras regras para eventual quebra do vínculo empregatício, como Autopatrocínio (permanência no plano onde a totalidade das contribuições previdenciárias é feita pelo participante), Portabilidade (possibilidade de transferência das reservas técnicas do participante de um plano de previdência privada para outro) e Resgate (retirada total das contribuições) também devem ser analisadas.

Portanto, ao se avaliar a atratividade e competitividade de um plano de previdência privada, as regras de vesting são tão importantes como a potencialidade de contribuição da empresa e rentabilidade do fundo.

Flavio Pavan
Administrador, Pós-Graduado em Comunicação com o Mercado pela ESPM
Coordenador de Projetos de Remuneração na Carreira Müller
flavio@carreira.com.br

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Deflatores (Diferenças) Salariais no Mercado Brasileiro – Janeiro de 2012

13 de fevereiro de 2012 Nenhum comentário

Os deflatores ou diferenças salariais são indicadores essenciais e indispensáveis para a gestão da remuneração, possibilitam avaliar e medir a relação salarial entre cidades, micro, macro regiões e estados.

A seguir apresentamos as diferenças salariais entre a Grande São Paulo e algumas das principais capitais, cidades e polos industriais brasileiros. Como referência usamos nosso Banco Nacional de Pesquisa (Consulta Salarial), banco composto por mais de 600 organizações multinacionais e nacionais de grande, médio e pequeno porte, com dados atualizados até janeiro de 2012.

O estudo contempla os cargos executivos e profissionais subdividos em Diretoria, Gerência Sênior (Alta Gerência), Gerência, Coordenadores/Chefes, Especialistas (Especialistas, Consultores e Assessores de Carreira Y), Engenheiros e Analistas/Técnicos.

O nível operacional não foi contemplado na análise.

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Recompensas por Desempenho

6 de fevereiro de 2012 Nenhum comentário

Incentivos com foco duplo

Avaliar tanto o desempenho individual como o desempenho em equipe parece-nos ser uma modalidade que busca estabelecer nas recompensas um sinal poderoso de incentivo remuneratório.

“As pessoas farão o trabalho pelo qual são pagas. Se você quer que elas trabalhem em equipe, mas concentrar suas energias em recompensá-las individualmente, poderá não haver cooperação significativa.”

Para um sistema de incentivo de foco duplo ser eficaz, os funcionários precisam saber especificamente quanto conta o desempenho em cada âmbito, por exemplo: 40% para o desempenho individual, 60% para o desempenho da equipe.

Tal precisão e clareza comunicarão sem ambiguidade que tipo de resultados você valoriza e oferecerá orientação sobre como os funcionários devem se comportar.

Métricas do desempenho individual e do desempenho em equipe

Tanto quanto for possível, use as mesmas medidas, ou medidas semelhantes, para avaliar ambos os desempenhos.

O primeiro passo é padronizar as medidas usadas para avaliar funcionários.

As medidas podem ser agrupadas em quatro categorias: financeira, clientes, operacional/ processos e resultado das pessoas.

Por exemplo:

  • a medida financeira de um gerente de vendas incluiria vendas e lucratividade;
  • as medidas do atendimento ao cliente conteriam nível de satisfação do cliente; 
  • sua habilidade de perceber eficiência operacional entraria na medida operacional/processos;  
  • e o resultado das pessoas envolveria a habilidade dos funcionários em cumprir suas metas.

Procurar sempre instituir uma premiação adicional para as equipes que alcancem ou excedam seus objetivos.

A medida usada para mensurar o desempenho de equipe pode adotar as mesmas quatro categorias das medidas individuais.

Relacionamento Interpessoal

Alimentar um desempenho forte de uma equipe enquanto se encorajam os indivíduos a brilhar em atuações solo demanda uma gestão emocionalmente inteligente e ágil.

O líder “deve promover o empowerment da equipe como um todo, para criar um ambiente no qual todos se sintam encorajados”.

Mas cada membro precisa sentir-se apoiado.

O resultado provável: os indivíduos, por saberem que estão sendo reconhecidos, contribuirão mais para o sucesso da equipe do que fariam em outra situação.

José Ignácio Ambiel Filho
Administrador, Especialista em Recursos Humanos pelo INPG-Campinas
Sócio-Gerente de Projetos na Carreira Müller
ignacio@carreira.com.br

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