Tag: cargos

Arquitetura de Cargos

19 de outubro de 2011

Criatividade e iniciativa ajudam muito e fazem com que os modelos e processos atuais evoluam a cada passo.  Certos padrões hoje considerados ideais serão reformulados em pouco tempo e isso é experimentados em situações reais.

Na organização dos cargos ocorre a mesma coisa, pois atrás de um cargo normalmente há uma pessoa ou um perfil idealizado pelo “arquiteto” da posição.  Ocorre que há uma distância razoável entre o que se espera e o que se tem e isso exige um posicionamento responsável na análise de certo cargo. Vamos entender melhor isso:

Ao procurar um certo Engenheiro o contratante encontra um candidato ideal mas o salário oferecido não é atraente e, como é uma posição estratégica, a solução imediata simples  é alterar rapidamente o título do cargo para, digamos, Engenheiro Especialista. 

Bingo! Resolvemos o problema. Assim podemos oferecer um salário maior sem incomodar aos demais engenheiros mais antigos.  Isso também acontece de forma até mais corriqueira em casos de Engenheiro Pleno que são contratados como Sênior ou um Supervisor contratado como Gerente.

Chamamos de solução imediata simples,  pois parece uma solução simples e imediata mas na verdade deveria se chamar problema complexo adiado.

A Arquitetura dos Cargos é a forma com que a empresa define seus níveis, as competências e responsabilidades que são atribuídas a cada nível da organização. Isso implica no processo de avaliação de cargos e pessoas e consequentemente no programa de remuneração.  Uma empresa que observa sua arquitetura no momento de seleção e promoção de pessoas informa claramente à organização que isso é um valor que será somado (e não substituído) às pessoas.

Enfim, num momento como esse em que todas as empresas procuram talentos que possam realmente agregar valor aos negócios vale a pena investir na arquitetura e conscientização dos níveis adequados na organização. Isso não somente põe em ordem a casa como também evita erros comuns nas promoções, seleções e expectativas de carreira.

Robinson Carreira
Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela FGV
Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller
robi@carreira.com.br

Post to Twitter Post to Facebook Post to LinkedIn Post to Delicious Post to Digg

Mueller Eletrodomésticos

8 de setembro de 2010

Patrícia Caniver Moriconi é Gerente de Recursos Humanos do Grupo Mueller Eletrodomésticos S.A., empresa de capital nacional situada na cidade de Timbó, SC, atualmente com cerca de mil colaboradores e que atua como fabricante de máquinas de lavar, fogões a gás e fornos elétricos, motores elétricos, cabos e chicotes.

Patrícia - Mueller

Patrícia é psicóloga, com especialização em psicologia organizacional e MBA em gestão estratégica de pessoas. Atua há mais de vinte anos na área de Recursos Humanos, sendo seis anos no Grupo Mueller, merece destaque pela transformação do departamento de Administração de Pessoal em Recursos Humanos, com a implantação de programas que contribuem para o sucesso dos negócios da empresa através do desenvolvimento das competências profissionais de seus talentos humanos.

Como está estruturada a área de Recursos Humanos na organização e quais são seus resultados para a empresa?
Patrícia: No início de minha atuação em 2004, o maior desafio foi transformar o departamento Administrativo de Pessoal em Recursos Humanos. O primeiro trabalho realizado de impacto foi o PDM – Programa de Desenvolvimento Mueller, com criação de referências coorporativa com todos os níveis hierárquicos das empresas, com objetivo de alinhamento da Visão e Valores do Grupo Mueller. Este Programa passa a ser o Pilar de sustentação de todas as ações da organização e é ministrado para todos os colaboradores, onde vinte multiplicadores internos auxiliam na disseminação do mesmo. Hoje, Recursos Humanos possui as áreas de Administração de Pessoal, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos, Salários e Benefícios, Segurança Industrial e Patrimonial, Medicina do Trabalho e Restaurante, onde todos os integrantes desta equipe de trabalho atuam com práticas capazes de atrair, reter, motivar e integrar os profissionais e cumprir a legislação vigente.

O que Remuneração representa para o planejamento estratégico da empresa?
Patrícia: Com o crescimento das empresas do Grupo Mueller e com a diversificação dos negócios, a Remuneração faz parte de um programa que possibilita atender aos objetivos da organização, administrar profissionalmente a consciência interna (equilíbrio interno) e a competitividade externa (equilíbrio externo). Com isto, podendo obter remuneração justa de seus colaboradores, em conformidade com as responsabilidades pertinentes ao cargo.

John Mueller

Cargos e Salários: como foi o desenvolvimento do trabalho e quais resultados poderão ser obtidos pela empresa com essa política?
Patrícia: O trabalho foi desenvolvido de forma participativa e com muito profissionalismo. Iniciamos com entendimento da organização e dos negócios, trabalhamos em estruturar o plano, desde o organograma, descrição dos cargos com levantamento de competências para cargos de liderança, pesquisa de mercado e revisão da política de remuneração, traçamos metas que foram cumpridas dentro do cronograma estabelecido. Estamos em fase de avaliação pela direção para implantação do projeto e também utilizando a ferramenta JoinRH – Sistema de Remuneração e Avaliação de Pessoas – desenvolvido pela Carreira Müller, que vem facilitando nosso dia a dia. Com a implantação do programa teremos uma ferramenta de Gestão Corporativa que propiciará o alinhamento dos procedimentos para determinar a remuneração dos cargos, promoções, evoluções salariais e carreiras, que passam a ser de conhecimento de todos.

Há um planejamento para o desenvolvimento de plano de competências para os cargos da empresa?
Patrícia: Nossa próxima fase para complementação dos trabalhos realizaremos, através da assessoria mensal da Carreira Müller, o levantamento das competências dos cargos administrativos, técnicos e operacionais, para que possamos cada vez mais realizar uma avaliação justa de nossos colaboradores e propiciar desenvolvimento de pessoas e conseqüentemente da organização.

Qual é sua avaliação para os trabalhos desenvolvidos pela parceria entre Grupo Mueller e Carreira Müller?
Patrícia: Minha avaliação é muito positiva, nossos trabalhos foram desenvolvidos com muita sintonia, presteza e profissionalismo. Destaco a preocupação da Carreira Müller com o entendimento da cultura da empresa, sua competência e a prática de valores muito parecidos com a nossa organização. O sucesso desta parceria nos deixa o sentimento que já fazem parte de nosso dia a dia.

Post to Twitter Post to Facebook Post to LinkedIn Post to Delicious Post to Digg

Plano para Gestão de Cargos e Remuneração

19 de julho de 2010

Em nosso trabalho no desenvolvimento e aplicação de projetos voltados a Gestão de Cargos e Remuneração, temos observado que a grande dúvida dos Dirigentes nas Organizações de pequeno e médio porte encontra-se exatamente em saber qual é o melhor momento para se implementar um Programa de Gestão de Cargos e Remuneração.

Constatamos ainda, que essa maturidade organizacional vem concomitantemente aos novos desafios que os Gestores Organizacionais passam a sentir, diante da necessidade em se administrar os Recursos Humanos, através de conceitos, técnicas e ferramentas delineadas dentro de uma Política para Administração da Remuneração.

Dentro deste cenário, podemos afirmar que, são duas as principais questões que sensibilizam e incomodam o corpo diretivo dentro das organizações:

  • nossas práticas salariais são justas para com os nossos Colaboradores!
  • conhecemos a realidade salarial do mercado e/ou do segmento em que atuamos!

Diante de tais dúvidas, as respostas que se buscam é a do equilíbrio interno dos cargos, dentro de uma realidade socialmente justa em termos de remuneração.

Percebe-se ainda, que a competência Gerencial para a Gestão de pessoas se desenvolve em conformidade com o conhecimento da realidade e das práticas remuneratórias, dentro dum mercado salarial – nacional, regional e/ou do segmento dos negócios, quando apuradas e delineadas num projeto para o desenvolvimento da carreira profissional dos colaboradores.

A atenção e a intenção se convertem na busca em remunerar os colaboradores pelas responsabilidades que assumem nas posições que ocupam, mas principalmente pela mais valia que trazem aos negócios da organização na sempre referenciada relação capital x trabalho.

Como menciona John Naisbitt (futurólogo norte-americano): “A forma mais confiável de prever o futuro consiste em compreender o presente”.

Portanto, uma das respostas que podemos dar ao tema central deste questionamento, é a de que, geralmente o comportamento dos Gestores Organizacionais se baseia no pressuposto de que deveríamos administrar de forma racional o comportamento daqueles que administramos.

Porém, essa postura precisa ser desafiada!

José Ignácio Ambiel Filho
Administrador, Especialista em Recursos Humanos pelo INPG-Campinas
Sócio-Gerente de Projetos na Carreira Müller
ignacio@carreira.com.br

Post to Twitter Post to Facebook Post to LinkedIn Post to Delicious Post to Digg

A Importância da Descrição de Cargo

16 de junho de 2010

Os profissionais de Recursos Humanos sabem que uma Descrição de Cargo, quando bem elaborada, é uma ferramenta importante para aplicação em diversos programas de gestão de pessoas e qualidade, tais como: avaliação de cargos, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção de pessoal.

Durante o planejamento e desenvolvimento do processo de elaboração de Descrição de Cargos, pude observar muitos benefícios ocultos além dos que foram citados acima. Em primeiro lugar, descrever cargos deve ser compreendido como um processo dinâmico e complexo, resultante de mudanças ocorridas nas empresas e nos próprios cargos, entendimento da organização (estrutura, políticas e normas) e processos empresariais, levantamento e análise de muitos dados, entrevistas com gerentes e coordenadores, gerenciamento de um volume grande de informações e estudos relacionados aos conhecimentos prévios e obtidos após a realização das entrevistas.

É um desafio descrever cargos com informações atualizadas e que reflitam fielmente a realidade das organizações, bem como motivar gerentes, coordenadores e outros profissionais que exerçam liderança das áreas a fornecer informações e visualizar a elaboração de Descrições de Cargos como um momento propício à reflexão dos cargos sob sua responsabilidade de uma maneira sistemática, processos departamentais estabelecidos, pontos que possam ser melhorados e gargalos desapercebidos na rotina diária.

A pessoa que irá desenvolver o descritivo de cargos também deve possuir conhecimento prévio da organização e relações existentes entre os departamentos da mesma, bem como conhecimento global das áreas e cargos existentes em uma empresa. Por outro lado, essa pessoa deve possuir os requisitos necessários para ser flexível em compreender as peculiaridades de cada empresa e capaz de captar declarações não verbais do entrevistado, bem como identificar oportunidades para aprimorar a estrutura organizacional.

Em síntese, muito mais do que levantar dados, estabelecer um formato interessante e redigir o objetivo central do cargo, bem como as principais atribuições, o processo de descrever cargos exige muitos conhecimentos e habilidades daquele que desenvolverá esses trabalhos visando entregar os benefícios ocultos à empresa e não somente o registro estático das características do cargo.

Camila Minamide Peres
Administradora, Pós-Graduada em Gestão e Estratégia Empresarial pela Unicamp.
Consultora de Projetos Organizacionais na Carreira Müller
camila@carreira.com.br

Post to Twitter Post to Facebook Post to LinkedIn Post to Delicious Post to Digg

Administrar Pessoas em seus Cargos e Salários

14 de maio de 2010

Certas atividades são consideradas importantes e estratégicas, mas nem sempre a empresa consegue dar o padrão adequado de tratamento e com isso não demonstra a seu público a seriedade do tema. Isso ocorre com a área de Cargos e Salários. As pessoas trabalham e se empenham por diversas razões. É difícil afirmar que o salário é elemento motivador, porém, sempre está presente nas relações trabalhistas e requer um tratamento sério.

Talvez seja justo estabelecer uma comparação com a garantia da qualidade que se oferece aos produtos e serviços.
Considerem o número significativo de pessoas que se mantêm fiéis a uma determinada marca pela tranqüilidade que serão atendidas, suas eventuais dúvidas que serão sanadas e principalmente as garantias bem especificadas. Assim também acontece com a administração salarial em cada empresa.

Mais importante do que definir salários elevados é administrar esses salários e benefícios, pois, algo que em princípio possa parecer muito adequado pode se transformar em uma fonte de desconforto e insatisfação pela forma com que é administrada.

Infelizmente, vimos diversas empresas investirem tempo e dinheiro na construção de um plano de remuneração sofisticado, por vezes caro e, após algum tempo, tudo é perdido deixando apenas pessoas insatisfeitas e alguns problemas trabalhistas de paradigma.

Isso acontece porque há motivações confusas entre o que é fazer e o que é implantar um plano de cargos e salários. As políticas, ajustes salariais, revisão de descrições de cargos, pesquisas salariais e avaliações de resultados são componentes permanentes que passam a exigir atenção. Por outro lado, as empresas são dinâmicas e mudam constantemente, exigindo ajustes na sua estrutura interna de maneira responsável e coerente. Isso requer equipe composta de cabeças e mãos, sistemas de informática ágeis e flexíveis, respostas rápidas e precisas.

A matéria “Como se cria um bom ambiente?” foi publicada pela revista Época em 21/08/06 e traz nove características consistentes percebidas nas melhores empresas para se trabalhar, segundo a Great Place to Work Institute. O leitor deve ter em mente que não se trata de ações pontuais de curto prazo que fazem o sentimento do colaborador, mas sim uma política séria e permanente.

Como se cria um bom ambiente?

Robert Levering, fundador do Great Place to Work Institute, mostra os nove passos para construir uma cultura que encara o trabalho comoumpresente.

  • PASSO 1 – Contratar os talentosos: concentre-se no potencial e caráter de uma pessoa, mais que, primariamente, em suas habilidades;
  • PASSO 2 – As boas-vindas à família: dê boas-vindas para os novos funcionários, à família/equipe com programas de orientação extensivos, pequenos presentes, celebrações, etc;
  • PASSO 3 – Inspirar para a distinção: ajude as pessoas a entenderem como seu trabalho é significativo para organização e para a sociedade, e não apenas uma tarefa para ganhar dinheiro para si mesmo e para os donos do negócio;
  • PASSO 4 – Falar a verdade: faça todo o esforço para ser aberta, até mesmo transparente, com as informações;
  • PASSO 5 – Ouvir inclusivamente: certifique-se de que tem sistemas especiais para incorporar as idéias das pessoas e envolvê-las nos processos decisórios;
  • PASSO 6 – Aceitar o Giftwork: reconheça e recompense o bom trabalho e o esforço extra. Eles tentam obter o que certa companhia chama de “um clima de aprovação”;
  • PASSO 7 – Cuidar dos indivíduos: saber se os funcionários se sentem cuidados como “indivíduos, e não apenas como funcionários”, é o maior fator para definir se consideram sua empresa um excelente lugar para trabalhar;
  • PASSO 8 – Celebrar sucessos: celebre freqüentemente eventos pessoais, de aniversários a comemorações anuais;
  • PASSO 9 – Compartilhar recompensas: certifique-se de que os funcionários compartilhem dos frutos de seu trabalho através de uma variedade de mecanismos, desde participação nos lucros e nas cotas até métodos menos formais, mas igualmente significativos, para recompensar pessoas por suas contribuições.

Razões para Terceirizar a Administração Salarial

  • Profissionais especializados: quem executa precisa conhecer muito bem as técnicas, etapas e implicações. Muitas vezes o profissional interno de Cargos e Salários, pela sua competência, atua em diversos outros sub-sistemas de R.H., ficando sem tempo para atuar nessa matéria;
  • Isenção total: não se administra em causa própria. O administrador de Cargos e Salários deve agir de forma isenta;
  • Tecnologia Agregada: é preciso contar com ferramentas específicas que respondam rapidamente e também contribuam para a distribuição das informações de maneira segura;
  • Flexibilidade: a remuneração se integra a diversos outros programas de R.H. e para isso precisa contar com equipes multidisciplinares;
  • Know-how incorporado: ao se terceirizar a administração salarial está também adquirindo know-how;
  • Foco nos resultados: a terceirização é eficaz, pois os resultados são permanentemente apresentados, medidos e redimensionados;
  • Sem custo fixo: serviços terceirizados podem ser redimensionados constantemente de acordo com a demanda e prioridade;
  • Confiabilidade: em questão de remuneração não há espaço para palpites. É fundamental que a empresa conte com gestores e informações confiáveis;
  • Segurança: tão importante quanto estar certo é parecer certo. A empresa tem que demonstrar segurança e seriedade a seus colaboradores no que se refere aos salários.

Há mais de 10 anos a Carreira Müller oferece o serviço de administração salarial a diversas empresas, garantindo assim a eficácia dos Programas de Cargos e Salários através do atendimento interno de seus colaboradores, apresentação das políticas, pesquisas salariais estruturadas e periódicas, atualização permanente das descrições, avaliações de cargos e o fornecimento de tecnologia consistente para acesso e distribuição das informações.

Valter Robinson Carreira
Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas
Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller
robi@carreira.com.br

Post to Twitter Post to Facebook Post to LinkedIn Post to Delicious Post to Digg