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O Poder do Estímulo

8 de setembro de 2010

Poucos fatores causam tantos estímulos e desestímulos do que o salário que recebemos. Essa frase potencialmente polêmica dá margens para vários seminários e por isso merece uma explicação.

Valter Robinson Carreira

Notem que usei o termo estímulo e não motivação. Entendo que o salário não seja um motivador, mas sim um estimulante. Entendo também que o mais importante não é o número em si, mas sim o posicionamento dele em relação aos demais. Chego a essa conclusão após esses 16 anos de projetos específicos nessa área, onde pude notar que:

O papel do colaborador é mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a empresa e participam dos negócios. Porém, o discurso tem que ser unido com a prática, ou seja, a gestão de pessoas tem que efetivamente acontecer na prática.

a) Existe uma lista imaginária hierárquica de salários na mente de cada colaborador da empresa. Essa lista está na mente dos executivos e não executivos. Engenheiros de pesquisa avançada e operadores de máquinas. Todos se imaginam num ponto dessa lista, porém, acham justo estarem um pouco mais acima. Quanto mais próximo estiverem do que julgam ser o ponto justo, mais estimulados (ou menos desestimulados) estarão;

b) A maior parte das pessoas tem seus próprios critérios de justiça e o usarão sempre que a empresa não os apresentarem algo mais adequado. Já trabalhei com profissionais de alto nível cultural que julgam que a fidelidade à empresa é o fator mais importante, devendo ser recompensados com salários altos. Outros, de igual nível cultural, acreditam apenas em resultados, devendo receber mais quem entrega mais e ponto final.

c) Os acionistas ou cotistas não gostam da sensação de “jogar dinheiro fora” e analisam a folha de pagamento com suas lentes tentando colocar o dinheiro no lugar certo. Empresas internacionais têm desafios ainda superiores, pois devem analisar também em função dos cargos pares em outros países;

d) Os gestores das empresas enfrentam um enorme desafio em compatibilizar tudo isso.

Como a cultura e valores da sociedade evoluem, os fatores de estímulos também se alteram e isso torna o trabalho da Carreira Müller e de todos aqueles que estudam a remuneração algo muito dinâmico.

Ao completarmos mais um ano de organização, sentimo-nos felizes e realizados em contribuir de alguma maneira para o amadurecimento das relações do trabalho, oferecendo informações e negociando conceitos que se tornam parâmetros na administração da remuneração.

Valter Robinson Carreira
Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas
Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller
robi@carreira.com.br

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Gestão de Pessoas: O Grande Desafio

1 de setembro de 2010

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão, com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.

Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial em que, em muitos casos, grandes avanços aconteceram como, por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, reestruturações hierárquicas e implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.

O papel do colaborador é mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a empresa e participam dos negócios. Porém, o discurso tem que ser unido com a prática, ou seja, a gestão de pessoas tem que efetivamente acontecer na prática.

Um dos caminhos que poderá ser percorrido é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissa a valorização do capital intelectual e a modernização do processo produtivo. A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização: o Capital Humano. Cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as empresas, com a grande responsabilidade na formação do profissional.

Para isso, a gestão de pessoas procura conscientizar cada colaborador de que suas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios:

  • Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;
  • Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão empreendedora;
  • Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas;
  • Capacidade de trabalhar em rede;
  • Capacidade de atuar de forma flexível.
  • Conhecimento da missão e dos objetivos institucionais das organizações em que atuam;
  • Dominar o conteúdo da área de negócio da organização, entre outros.

Existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na instituição:

  • Admitir uma filosofia social de inspiração humanística – “o ser humano é o sujeito, fundamento e fim da vida social”;
  • Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;
  • Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria do serviço.

O treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais destacada na literatura teórica e prática sobre a melhoria da qualidade. Na chamada Era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator crítico de sucesso.

O trabalho humano em organizações tem merecido a atenção de muitos estudiosos, tentando compreender os fatores que influenciam o desempenho das pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque tudo que uma organização é capaz de realizar depende, em última análise, das pessoas com que conta. Planejamento, marketing, direção, controle, arrecadação de fundos e as atividades fim estão diretamente relacionadas aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e desenvolvem ao longo de sua vida pessoal e profissional. Nesse contexto, a gestão de pessoas se torna algo essencial na instituição.

O que vem a ajudar o desenvolvimento e o conhecimento da área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e as pessoas na relação de trabalho, ou seja, uma visão integral.

O termo Holismo vem do grego holos, quer significa todo, tudo. É a ideia de que as propriedades de um sistema não podem ser explicadas apenas pela soma de seus componentes. Todos os elementos fazem parte de um grande corpo. O holismo traz uma proposta de vida integral. Trata-se de um caminho que não é novo, haja vista que encontra respaldo no pensamento dos pré-socráticos. Verdadeiramente, o holismo é uma proposta que visa à superação das tradicionais relações de poder e de fragmentação.

Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da atualidade em várias instituições e também nas próprias pessoas, visando não só a produtividade e a motivação da pessoa humana, mas também o próprio bem estar social que esta pessoa merece, ou seja, dignidade humana.

Por fim e diante disso, buscamos propiciar à análise e reflexões das diferenças e semelhanças entre agestão de pessoas e recursos humanos, possibilitando ainda um ensaio e/ou uma breve introdução ao tema e não como uma postura determinista, ou seja, fechada, acabada, pronta.

O diálogo entre as posições diferentes enriquece a discussão e faz o papel da dialética, tão importante e necessário para o desenvolvimento social, político, cultural e educacional da sociedade.

José Ignácio Ambiel Filho
Administrador, Especialista em Recursos Humanos pelo INPG-Campinas.
Sócio-Gerente de Projetos na Carreira Müller.
ignacio@carreira.com.br

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Administrar Pessoas em seus Cargos e Salários

14 de maio de 2010

Certas atividades são consideradas importantes e estratégicas, mas nem sempre a empresa consegue dar o padrão adequado de tratamento e com isso não demonstra a seu público a seriedade do tema. Isso ocorre com a área de Cargos e Salários. As pessoas trabalham e se empenham por diversas razões. É difícil afirmar que o salário é elemento motivador, porém, sempre está presente nas relações trabalhistas e requer um tratamento sério.

Talvez seja justo estabelecer uma comparação com a garantia da qualidade que se oferece aos produtos e serviços.
Considerem o número significativo de pessoas que se mantêm fiéis a uma determinada marca pela tranqüilidade que serão atendidas, suas eventuais dúvidas que serão sanadas e principalmente as garantias bem especificadas. Assim também acontece com a administração salarial em cada empresa.

Mais importante do que definir salários elevados é administrar esses salários e benefícios, pois, algo que em princípio possa parecer muito adequado pode se transformar em uma fonte de desconforto e insatisfação pela forma com que é administrada.

Infelizmente, vimos diversas empresas investirem tempo e dinheiro na construção de um plano de remuneração sofisticado, por vezes caro e, após algum tempo, tudo é perdido deixando apenas pessoas insatisfeitas e alguns problemas trabalhistas de paradigma.

Isso acontece porque há motivações confusas entre o que é fazer e o que é implantar um plano de cargos e salários. As políticas, ajustes salariais, revisão de descrições de cargos, pesquisas salariais e avaliações de resultados são componentes permanentes que passam a exigir atenção. Por outro lado, as empresas são dinâmicas e mudam constantemente, exigindo ajustes na sua estrutura interna de maneira responsável e coerente. Isso requer equipe composta de cabeças e mãos, sistemas de informática ágeis e flexíveis, respostas rápidas e precisas.

A matéria “Como se cria um bom ambiente?” foi publicada pela revista Época em 21/08/06 e traz nove características consistentes percebidas nas melhores empresas para se trabalhar, segundo a Great Place to Work Institute. O leitor deve ter em mente que não se trata de ações pontuais de curto prazo que fazem o sentimento do colaborador, mas sim uma política séria e permanente.

Como se cria um bom ambiente?

Robert Levering, fundador do Great Place to Work Institute, mostra os nove passos para construir uma cultura que encara o trabalho comoumpresente.

  • PASSO 1 – Contratar os talentosos: concentre-se no potencial e caráter de uma pessoa, mais que, primariamente, em suas habilidades;
  • PASSO 2 – As boas-vindas à família: dê boas-vindas para os novos funcionários, à família/equipe com programas de orientação extensivos, pequenos presentes, celebrações, etc;
  • PASSO 3 – Inspirar para a distinção: ajude as pessoas a entenderem como seu trabalho é significativo para organização e para a sociedade, e não apenas uma tarefa para ganhar dinheiro para si mesmo e para os donos do negócio;
  • PASSO 4 – Falar a verdade: faça todo o esforço para ser aberta, até mesmo transparente, com as informações;
  • PASSO 5 – Ouvir inclusivamente: certifique-se de que tem sistemas especiais para incorporar as idéias das pessoas e envolvê-las nos processos decisórios;
  • PASSO 6 – Aceitar o Giftwork: reconheça e recompense o bom trabalho e o esforço extra. Eles tentam obter o que certa companhia chama de “um clima de aprovação”;
  • PASSO 7 – Cuidar dos indivíduos: saber se os funcionários se sentem cuidados como “indivíduos, e não apenas como funcionários”, é o maior fator para definir se consideram sua empresa um excelente lugar para trabalhar;
  • PASSO 8 – Celebrar sucessos: celebre freqüentemente eventos pessoais, de aniversários a comemorações anuais;
  • PASSO 9 – Compartilhar recompensas: certifique-se de que os funcionários compartilhem dos frutos de seu trabalho através de uma variedade de mecanismos, desde participação nos lucros e nas cotas até métodos menos formais, mas igualmente significativos, para recompensar pessoas por suas contribuições.

Razões para Terceirizar a Administração Salarial

  • Profissionais especializados: quem executa precisa conhecer muito bem as técnicas, etapas e implicações. Muitas vezes o profissional interno de Cargos e Salários, pela sua competência, atua em diversos outros sub-sistemas de R.H., ficando sem tempo para atuar nessa matéria;
  • Isenção total: não se administra em causa própria. O administrador de Cargos e Salários deve agir de forma isenta;
  • Tecnologia Agregada: é preciso contar com ferramentas específicas que respondam rapidamente e também contribuam para a distribuição das informações de maneira segura;
  • Flexibilidade: a remuneração se integra a diversos outros programas de R.H. e para isso precisa contar com equipes multidisciplinares;
  • Know-how incorporado: ao se terceirizar a administração salarial está também adquirindo know-how;
  • Foco nos resultados: a terceirização é eficaz, pois os resultados são permanentemente apresentados, medidos e redimensionados;
  • Sem custo fixo: serviços terceirizados podem ser redimensionados constantemente de acordo com a demanda e prioridade;
  • Confiabilidade: em questão de remuneração não há espaço para palpites. É fundamental que a empresa conte com gestores e informações confiáveis;
  • Segurança: tão importante quanto estar certo é parecer certo. A empresa tem que demonstrar segurança e seriedade a seus colaboradores no que se refere aos salários.

Há mais de 10 anos a Carreira Müller oferece o serviço de administração salarial a diversas empresas, garantindo assim a eficácia dos Programas de Cargos e Salários através do atendimento interno de seus colaboradores, apresentação das políticas, pesquisas salariais estruturadas e periódicas, atualização permanente das descrições, avaliações de cargos e o fornecimento de tecnologia consistente para acesso e distribuição das informações.

Valter Robinson Carreira
Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas
Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller
robi@carreira.com.br

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Pessoas: O Investimento Mais Importante

14 de maio de 2010

Pode parecer demagogia, mas não é. Todos aqueles que têm responsabilidades sobre pessoas sabem que o sucesso dos negócios depende do ser humano e também por essa razão as empresas sempre agiram com cautela na definição de suas políticas de remuneração, benefícios, seleção, treinamento e promoção.

PPA - Aplicação

Na questão de seleção de pessoas há um paradoxo importante. Na maioria das vezes as contratações acontecem pelas habilidades técnicas, mas as demissões pelas falhas comportamentais. Todos que um dia tiveram que em algum momento demitir alguém lembrarão que o que mais pesou foi o perfil pessoal e não o técnico.

Em um processo de seleção e também em momentos de promoção há como provar as diversas graduações, especializações, MBA, trabalhos publicados, etc., mas é muito difícil identificar o “como” a pessoa funciona, pois o que se espera é que tudo o que se estudou e já se produziu possa reproduzir no ambiente de trabalho.

Entre algumas das melhores ferramentas atuais para auxiliar no processo decisório destaca-se o PPA (Personal Profile Analysis), que se baseia na teoria DISC que foi formulada por William Mouton Marston (1893-1947) que apresentou os estilos Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade.

Gráfico DISC

“Na maioria das vezes as contratações acontecem pelas habilidades técnicas, mas as demissões pelas falhas comportamentais.”

Esses estilos ou perfis estão presentes em todas as pessoas sendo possível identificar o que é “mais alto” e “mais baixo” de acordo com a intensidade demonstrada. As pessoas interagirão com seu ambiente, e o farão de maneira que possam evitar a dor e maximizar o prazer.

Valter Robinson Carreira
Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas
Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller
robi@carreira.com.br

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