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Veja o estudo elaborado pela divisão de Pesquisa da Carreira Müller, com informações referentes a remuneração praticada no mercado brasileiro, em programas de estágio e trainees.
Normalmente, num processo produtivo, encontramos diversas funções e uma dificuldade comum entre os gestores é saber como remunerar seus colaboradores que executam atividades em postos de trabalhos diferentes. Geralmente, as nomenclaturas de cargos nos setores produtivos, são semelhantes nas empresas: Operador de Produção, Operador de Máquina, Operador de Fabricação, entre outros. Há ainda empresas que praticam níveis para esse cargo: Operador I, II e III, Operador A, B e C, e assim vai.
Assim como as nomenclaturas, os problemas também são semelhantes nas empresas, a administração de cargos e salários dos setores produtivos gera muitas dúvidas entre os gestores e sentimento de injustiça entre os colaboradores. É comum encontrarmos colaboradores trabalhando mais e ganhando menos e colaboradores trabalhando menos e ganhando mais. Também é comum encontrarmos colaboradores fazendo a mesma coisa e ganhando salários diferentes. Tudo isso pode gerar desmotivação nos colaboradores, stress nos gestores e ainda, problemas relacionados à legislação vigente para a empresa.
A solução para tudo isso é buscar o equilíbrio interno entre os cargos existentes e salários praticados, ou seja, atividades caracterizadas pela alta complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais alto e com salário mais alto e atividades caracterizadas pela baixa complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais baixo e com salário mais baixo.
O maior desafio é conseguir identificar e classificar todas as atividades e para isso, cada empresa deverá analisar sua cultura, seu processo produtivo e seus gestores, a fim de elaborar o melhor processo para isso.
Uma forma é iniciar pelo mapeamento de todas as funções (postos de trabalho) do seu processo produtivo. A segunda etapa seria aplicar alguma metodologia para classificar as funções conforme sua complexidade. Após definida a complexidade de cada função, será necessária a definição da quantidade de níveis: dois, três, quatro… Dependendo do processo produtivo, há uma carência de mais ou menos níveis.
Feito isso, chegou a hora de atribuir as funções aos cargos: as funções caracterizadas pela baixa complexidade deverão ser agrupadas no nível mais baixo, Operador de Produção I, por exemplo. E as funções caracterizadas pela alta complexidade deverão ser agrupadas no nível mais alto, Operador de Produção III, por exemplo.
E enfim, os problemas de desequilíbrios tendem a ser minimizados após a estruturação dos cargos com foco no equilíbrio interno e justiça. Certamente, um programa como esse traz muitos benefícios, pois colaboradores satisfeitos podem trabalhar com mais produtividade e comprometimento.
Camila H. Minamide Peres
Administradora, Pós-Graduada em Gestão e Estratégia Empresarial pela UNICAMP
Consultor de Projetos Organizacionais
camila@carreira.com.br
O questionamento sobre o que é pagar corretamente dentro das organizações normalmente aparece mediante algumas outras ocorrências que o motiva.
Saber o quanto pagar aos colaboradores merece destaque, desde os aspectos econômicos da organização, óbvio, até o quanto isso reflete positivamente na motivação de sua estrutura interna.
Não estou defendendo aqui que pagar bem é pagar muito, mas, que toda ação nesse sentido deve ser bem estudada e bem “vendida” aos colaboradores.
O que observo em muitas estruturas é o quanto se gasta “erradamente” por falta de uma definição de valores na estrutura de cargos, ou melhor, por falta de uma estrutura de cargos e salários que possa dar o suporte interno na definição do que contratar, por quanto contratar e como administrar. Há a necessidade de ter a visão do que o mercado paga e o que a organização está disposta a pagar, arcando inteligentemente com os riscos e virtudes de sua estratégia salarial.
Muitas vezes, o justo para o colaborador é sentir que a empresa é justa com ele. Por exemplo, quando ele entender que ganha salário igual a outros colaboradores que executam as mesmas atividades na mesma organização. Esse aspecto, que tem também a questão legal envolvida, tem maior incidência em funções mais operacionais, onde facilmente o colaborador consegue sentir e justificar isso.
Com um planejamento para gestão de cargos e salários, uma boa dose de ousadia para saber divulgá-lo corretamente e trabalhar na aplicação programada de acordo com os requisitos estabelecidos pela organização, pode passar aos colaboradores a sensação de que há “maior justiça” no valor de seu pagamento.
Em muitas ocasiões, o colaborador está interessado no valor que parece ser justo para ele (que pode não ser a visão da organização) e também está interessado na atenção que a organização mostra ter nesse sentido, na aplicação de critérios.
Claro, é do ser humano querer sempre mais, procurar por mais, o que na medida do possível e com certa lógica de entendimento é saudável e necessário. Porém, para as organizações, entendo ser importante estabelecer suas regras e trabalhar na captação e manutenção de colaboradores que caibam no “tamanho” da sua estrutura, pagando “justamente” para as funções mediante seus critérios e conhecendo seu posicionamento salarial junto ao mercado. Isso pode amenizar o sentimento de pagamento “injusto” nas organizações.
Rafael Rodrigues Silva
Jornalista, Pós-Graduado em Administração de Empresas pela USF (Universidade São Francisco)
Coordenador de Projetos de Remuneração na Carreira Müller
rafael@carreira.com.br
Vesting ou benefício proporcional diferido são regras que determinam como será o acesso do funcionário ao fundo de previdência privada caso haja quebra do vínculo empregatício.
Por parte da empresa, o plano de previdência é tributado como item de atratividade no recrutamento e classificado como item nobre do pacote de benefícios. O vesting é composto por regras visando a retenção. Generosas fatias que podem chegar a 200% do montante contribuído pelo funcionário somente serão integralmente resgatados em situações onde o participante tenha preenchido todos os requisitos do plano.
Por parte dos funcionários, este é um termo pouco conhecido e precariamente analisado.
A regra mais comum de mercado é carência de 5 anos, onde ocorrendo quebra do vínculo empregatício inferior a este período o funcionário não terá acesso à parte depositada pela empresa. A partir deste período o funcionário é elegível ao montante parcial do fundo composto pelas contribuições da empresa e este montante cresce proporcionalmente ao período de permanência do funcionário na empresa. Em média, com 20 anos de empresa os funcionários têm direito a 80% dos depósitos da empresa.
Outras regras para eventual quebra do vínculo empregatício, como Autopatrocínio (permanência no plano onde a totalidade das contribuições previdenciárias é feita pelo participante), Portabilidade (possibilidade de transferência das reservas técnicas do participante de um plano de previdência privada para outro) e Resgate (retirada total das contribuições) também devem ser analisadas.
Portanto, ao se avaliar a atratividade e competitividade de um plano de previdência privada, as regras de vesting são tão importantes como a potencialidade de contribuição da empresa e rentabilidade do fundo.
Flavio Pavan
Administrador, Pós-Graduado em Comunicação com o Mercado pela ESPM
Coordenador de Projetos de Remuneração na Carreira Müller
flavio@carreira.com.br
Os deflatores ou diferenças salariais são indicadores essenciais e indispensáveis para a gestão da remuneração, possibilitam avaliar e medir a relação salarial entre cidades, micro, macro regiões e estados.
A seguir apresentamos as diferenças salariais entre a Grande São Paulo e algumas das principais capitais, cidades e polos industriais brasileiros. Como referência usamos nosso Banco Nacional de Pesquisa (Consulta Salarial), banco composto por mais de 600 organizações multinacionais e nacionais de grande, médio e pequeno porte, com dados atualizados até janeiro de 2012.
O estudo contempla os cargos executivos e profissionais subdividos em Diretoria, Gerência Sênior (Alta Gerência), Gerência, Coordenadores/Chefes, Especialistas (Especialistas, Consultores e Assessores de Carreira Y), Engenheiros e Analistas/Técnicos.
O nível operacional não foi contemplado na análise.
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