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Arquitetura de Cargos

19 de outubro de 2011

Criatividade e iniciativa ajudam muito e fazem com que os modelos e processos atuais evoluam a cada passo.  Certos padrões hoje considerados ideais serão reformulados em pouco tempo e isso é experimentados em situações reais.

Na organização dos cargos ocorre a mesma coisa, pois atrás de um cargo normalmente há uma pessoa ou um perfil idealizado pelo “arquiteto” da posição.  Ocorre que há uma distância razoável entre o que se espera e o que se tem e isso exige um posicionamento responsável na análise de certo cargo. Vamos entender melhor isso:

Ao procurar um certo Engenheiro o contratante encontra um candidato ideal mas o salário oferecido não é atraente e, como é uma posição estratégica, a solução imediata simples  é alterar rapidamente o título do cargo para, digamos, Engenheiro Especialista. 

Bingo! Resolvemos o problema. Assim podemos oferecer um salário maior sem incomodar aos demais engenheiros mais antigos.  Isso também acontece de forma até mais corriqueira em casos de Engenheiro Pleno que são contratados como Sênior ou um Supervisor contratado como Gerente.

Chamamos de solução imediata simples,  pois parece uma solução simples e imediata mas na verdade deveria se chamar problema complexo adiado.

A Arquitetura dos Cargos é a forma com que a empresa define seus níveis, as competências e responsabilidades que são atribuídas a cada nível da organização. Isso implica no processo de avaliação de cargos e pessoas e consequentemente no programa de remuneração.  Uma empresa que observa sua arquitetura no momento de seleção e promoção de pessoas informa claramente à organização que isso é um valor que será somado (e não substituído) às pessoas.

Enfim, num momento como esse em que todas as empresas procuram talentos que possam realmente agregar valor aos negócios vale a pena investir na arquitetura e conscientização dos níveis adequados na organização. Isso não somente põe em ordem a casa como também evita erros comuns nas promoções, seleções e expectativas de carreira.

Robinson Carreira
Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela FGV
Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller
robi@carreira.com.br

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Apagão de Líderes

27 de setembro de 2011

A tranquilidade dos empresários e profissionais de RH anda abalada em função do mercado aquecido, crescimento das empresas, oscilações na economia e, consequentemente, escassez de líderes qualificados e ofertas salariais acima da média para esses profissionais.

Parece irônico a afirmação acima, pois os cargos de liderança são os mais desejados pelos profissionais em ascensão nas suas carreiras, mas ao mesmo tempo, para o RH, é um desafio encontrar líderes qualificados para ocuparem essas posições.

Nas empresas por onde passamos, sempre é muito comum encontrar o RH preocupado com processos sucessórios e qualificação dos seus líderes. Inclusive, muitas empresas possuem em seu quadro, posições de liderança que estão vagas há meses e isso pode comprometer o crescimento/desenvolvimento de seus negócios.

Apesar disso, as empresas precisam sobreviver e atualmente, para suprir a falta de líderes, elas reduzem seus critérios/requisitos de seleção e acabam antecipando a promoção de profissionais em formação para cargos de liderança e aí acabam perdendo um bom técnico e ganhando um péssimo líder. Ou ainda, buscam “profissionais prontos” no mercado a um salário acima da média e acabam causando um desequilíbrio interno.

Entretanto, apesar desse cenário assustador, é raro ver as empresas formando líderes internamente. E um dos caminhos para suprir esse gap existente é a capacitação profissional.

É hora das empresas definirem as responsabilidades e requisitos (competências comportamentais e técnicas) para os cargos de liderança, identificarem potenciais internos e trabalharem no desenvolvimento desses potenciais, para formarem novos líderes que possam agregar valor às empresas.

As empresas precisam investir tempo e dinheiro na formação de novos líderes tanto quanto investem recursos no desenvolvimento/crescimento dos seus negócios.

E, é claro, não se esquecendo de programas e políticas salariais para reter seus potenciais, caso contrário, os potenciais serão preparados para o mercado e não para a empresa que os preparou.

Camila H. Minamide Peres
Administradora, Pós-Graduada em Gestão e Estratégia Empresarial pela UNICAMP
Consultor de Projetos Organizacionais
camila@carreira.com.br

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Gestão de Desempenho – Por Que Avaliar Pessoas?

21 de setembro de 2011

Ao longo dos projetos de Avaliação de Desempenho por Competências, temos a oportunidade de “discutir” com os gestores qual a importância de se ter um processo de medição dos resultados apresentados pelos colaboradores.

Vamos entender um pouco do que é essa prática de Recursos Humanos amplamente conhecida pela maioria das empresas, porém nem sempre praticada.

Este é um processo que deve ser considerado como uma etapa formal de medir desempenho dos colaboradores, do seu agir individualmente e em grupo, visando atender os resultados pretendidos pela empresa.

A avaliação deve possibilitar periodicamente os gestores a mensurar quanto foi o resultado alcançado por cada indivíduo frente ao que era esperado para a sua posição, garantindo que os líderes analisem se os resultados estão em conformidade com as necessidades da corporação.

A partir desses resultados, a empresa pode decidir se vai investir em treinamento e desenvolvimento através dos “gaps” mapeados, identificar potenciais para promoções, pode praticar uma remuneração diferenciada por alto desempenho, e em casos extremos, a demissão caso não veja adequação daquela pessoa ao pretendido pela empresa.

Além do mais, todos sabem o quanto é corrido o dia-a-dia de trabalho, sendo assim, o momento de fornecer feedack, importante para o crescimento e desenvolvimento das pessoas no trabalho, fica esquecido ou até mesmo é evitado com a desculpa de falta de tempo. Uma vez estabelecido um processo formal de avaliação, é garantido pela empresa que seus gestores forneçam um feedback pelo menos uma ou duas vezes ao ano (de acordo com o periodicidade estabelecida pela empresa) sobre os resultados apresentados aos seus subordinados. É um momento de “discutir a relação”, identificar pontos fortes e fracos, bem como de estabelecer “contratos” de melhoria dentro de um prazo preestabelecido.

Para os gestores, o grande desafio é gerenciar o desempenho das pessoas, propor tomadas de ações, visando garantir o alcance da competência plena na realização dos trabalhos. Esse caráter educativo do processo de avaliação de desempenho acaba se tornando muito importante para assegurar a contribuição individual de cada colaborador para andamento do negócio do qual ele participa e consequentemente atingir uma vantagem competitiva sobre empresas que não “olham” para seus funcionários.

Gustavo Beraquet
Psicólogo, Pós-Graduado em Administração pela FGV
Consultor de Projetos Organizacionais
gustavo.beraquet@carreira.com.br

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Mercado Aquecido Exige Mais Cuidados Internos

12 de setembro de 2011

Encontramos uma situação atual de mercado aquecido, com as novas oportunidades proporcionadas por uma economia nacional praticamente estável e com previsão de poucas variações no curto prazo.

Isso implica em mais certeza de estudos e análises para planejamentos exatos das operações. O público está mais comprador. As corporações estão mais compradoras, ao mesmo tempo em que procuram pela especialização e qualificação da mão de obra, visando acompanhar todos os padrões globalmente exigidos de tecnologia, qualidade, atendimento e preço.

Esse contexto exige também o desenvolvimento de serviços para suprir as necessidades teóricas e práticas das corporações. É a grande oportunidade para o desenvolvimento maior na qualificação da prestação de serviços, acompanhando a crescente tendência de aperfeiçoamento das operações.

Estar apto para agregar valor implica no investimento constante em tecnologia e, principalmente, no fator humano das organizações. As pessoas necessitam desenvolver o pensamento de que tudo o que sei agora pode ser ótimo, mas não é o bastante. E o futuro está sempre mais próximo do que imaginamos.

Entender o cliente e oferecer uma solução bem adaptada para ele, buscando suprir a sua necessidade atual e planejar uma situação de evolução para o futuro, torna-se o principal desafio dos prestadores de serviços para as corporações.

Soluções modernas, práticas e principalmente aplicáveis são constantemente exigidas. E para isso, manter o profissionalismo com eficiência e atualidade é essencial para atender às necessidades pontuais das organizações e para os planejamentos a curto, médio e longo prazo.

O mercado aquecido exige demanda, mas, sobretudo, exige mais potencial de atendimento, desenvolvimento e qualidade. Em um contexto onde as grandes corporações tendem a agregar forças, pode ser o caminho para a sobrevivência imediata:

  • zelar pela eficiência planejada;
  • apostar na valorização do fator humano;
  • atentar ainda mais aos cuidados no planejamento pessoal (não gastar mais do que receber, por exemplo);
  • não perder o foco no planejamento profissional (estar sempre preparado para atender à demanda de mercado).

Rafael Rodrigues Silva
Jornalista, Pós-Graduado em Administração de Empresas pela USF (Universidade São Francisco)
Coordenador de Projetos Organizacionais
rafael@carreira.com.br

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