Tag: salários

Salário dos Operadores

13 de março de 2012

Normalmente, num processo produtivo, encontramos diversas funções e uma dificuldade comum entre os gestores é saber como remunerar seus colaboradores que executam atividades em postos de trabalhos diferentes. Geralmente, as nomenclaturas de cargos nos setores produtivos, são semelhantes nas empresas: Operador de Produção, Operador de Máquina, Operador de Fabricação, entre outros. Há ainda empresas que praticam níveis para esse cargo: Operador I, II e III, Operador A, B e C, e assim vai.

Assim como as nomenclaturas, os problemas também são semelhantes nas empresas, a administração de cargos e salários dos setores produtivos gera muitas dúvidas entre os gestores e sentimento de injustiça entre os colaboradores. É comum encontrarmos colaboradores trabalhando mais e ganhando menos e colaboradores trabalhando menos e ganhando mais. Também é comum encontrarmos colaboradores fazendo a mesma coisa e ganhando salários diferentes. Tudo isso pode gerar desmotivação nos colaboradores, stress nos gestores e ainda, problemas relacionados à legislação vigente para a empresa.

A solução para tudo isso é buscar o equilíbrio interno entre os cargos existentes e salários praticados, ou seja, atividades caracterizadas pela alta complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais alto e com salário mais alto e atividades caracterizadas pela baixa complexidade devem ser delegadas aos Operadores de nível mais baixo e com salário mais baixo.

O maior desafio é conseguir identificar e classificar todas as atividades e para isso, cada empresa deverá analisar sua cultura, seu processo produtivo e seus gestores, a fim de elaborar o melhor processo para isso.

Uma forma é iniciar pelo mapeamento de todas as funções (postos de trabalho) do seu processo produtivo. A segunda etapa seria aplicar alguma metodologia para classificar as funções conforme sua complexidade. Após definida a complexidade de cada função, será necessária a definição da quantidade de níveis: dois, três, quatro… Dependendo do processo produtivo, há uma carência de mais ou menos níveis.

Feito isso, chegou a hora de atribuir as funções aos cargos: as funções caracterizadas pela baixa complexidade deverão ser agrupadas no nível mais baixo, Operador de Produção I, por exemplo. E as funções caracterizadas pela alta complexidade deverão ser agrupadas no nível mais alto, Operador de Produção III, por exemplo.

E enfim, os problemas de desequilíbrios tendem a ser minimizados após a estruturação dos cargos com foco no equilíbrio interno e justiça. Certamente, um programa como esse traz muitos benefícios, pois colaboradores satisfeitos podem trabalhar com mais produtividade e comprometimento.

Camila H. Minamide Peres
Administradora, Pós-Graduada em Gestão e Estratégia Empresarial pela UNICAMP
Consultor de Projetos Organizacionais
camila@carreira.com.br

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Estagiários – Práticas no Mercado Brasileiro

20 de setembro de 2010

Estagiários são alunos regularmente matriculados e que estão freqüentando cursos vinculados à estrutura do ensino público e particular, nos níveis: médio técnico, médio regular, universitário e tecnologia (tecnólogos).

Considera-se estágio as atividades de aprendizagem social, profissional e cultural proporcionadas ao estudante pela participação em situações reais de vida e de trabalho em seu meio, sendo realizadas na comunidade em geral ou junto a pessoas jurídicas de direito público ou privado, sob responsabilidade e coordenação da instituição de ensino.

Os estágios propiciam a complementação do ensino e da aprendizagem e devem ser planejados, executados, acompanhados e avaliados em conformidade com os currículos escolares. Devem possibilitar aos estudantes o acúmulo de conhecimentos e aperfeiçoamento profissional em sua área de atuação e assegurar que os estudantes coloquem em prática seu conhecimento acadêmico e adquira conhecimentos e experiências em seu futuro campo de atuação profissional.

A seguir, apresentamos práticas e informações do mercado brasileiro. Como base, utilizamos as informações das mais de 500 organizações que hoje contemplam o banco de dados de pesquisa da Carreira Müller.

PRINCIPAIS PONTOS DA NOVA LEGISLAÇÃO

A nova Lei do Estágio, em vigor a partir de 25/09/2008, define novos parâmetros para as contratações de estagiários.

Os Contratos emitidos e assinados até 25/09/2008 permanecem regidos pela Legislação anterior, até a sua expiração, renovação ou alteração.

Dentre os principais pontos da nova legislação, podemos citar:

  • A carga horária está limitada em seis horas diárias ou trinta horas semanais desde que não ultrapasse seis horas diárias;
  • Os estagiários passam a ter direito a férias (preferencialmente que coincidam com as férias escolares) remuneradas de trinta dias após doze meses de estágio na mesma empresa ou, se menos de um ano na empresa, ao valor proporcional.
  • A nova legislação não prevê pagamento de 13º salário (opcional);
  • O tempo máximo de estágio na mesma empresa é de dois anos, exceto quando se tratar de estagiários portadores de deficiências;
  • A remuneração e a concessão do auxílio-transporte são compulsórias, exceto nos casos de estágios obrigatórios;
  • Profissionais liberais devidamente registrados em seus respectivos Órgãos de Classe podem contratar estagiários;
  • A concessão do Seguro de Acidentes Pessoais permanece obrigatória;
  • Um Supervisor ou Coordenador de Estágio poderá supervisionar no máximo até dez estagiários;
  • Para estagiários de nível médio regular e/ou 2º grau colegial, a legislação estabelece uma proporcionalidade de contratações em relação ao quadro de pessoal (efetivos) da seguinte forma:
    • De 01 (um) a 05 (cinco) empregados: 01 (um) estagiário;
    • De 06 (seis) a 10 (dez) empregados: até 02 (dois) estagiários;
    • De 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: até 05 (cinco) estagiários;
    • Acima de 25 (vinte e cinco) empregados, até 20% (vinte por cento) de estagiários.

PRÁTICAS DE MERCADO

Estudos Estágios - 2010

BENEFÍCIOS

Usualmente, o mercado concede aos estagiários pacotes de benefícios equivalentes aos pacotes oferecidos aos funcionários efetivos do nível administrativo com atividades equivalentes (apoio administrativo).

Dentre os mais concedidos podemos citar: seguro de vida, seguro acidentes pessoais (lei), restaurante interno, transporte coletivo + vale transporte gratuito (lei – auxílio-transporte são compulsórias exceto nos casos de estágios obrigatórios).

Planos de saúde + convênio odontológico, embora não com a mesma incidência dos benefícios anteriormente citados, também são normalmente extensivos aos estagiários. Neste caso, são opcionais uma vez que segue os mesmos padrões de descontos aplicados aos efetivos.

13º. SALÁRIO

Um pouco diferente de um estudo realizado e publicado pela Carreira Müller em 2009, o percentual de concessão de 13º. salário a título de bolsa complementar aos estagiários em 2010 caiu, passou de 40% para aproximadamente 25%. O que pode facilmente justificar isto é que a nova legislação do estágio não prevê pagamento de 13º salário.

FÉRIAS

Uma vez que passou a ser obrigatória, os estagiários passam a ter direito a férias remuneradas de trinta dias após doze meses de estágio na mesma empresa ou se menos de um ano na empresa ao valor proporcional.

PLR

Como no item 13º. salário, os pagamentos de valores em dinheiro a título de PLR para estagiários também caíram em relação ao % divulgado em 2009. Se em 2009 o percentual era de cerca de 30% de concessão, o estudo de 2010 mostra um percentual de cerca de 15%.

O que pode justificar a queda no percentual de concessão é que a nova legislação do estágio também não prevê pagamentos a título de PLR.

Das cerca de 15% das empresas que concedem PLR aos estagiários, na sua grande maioria, cerca de 90% dos casos, os valores equivalem entre 50% a 75% do valor da bolsa estágio.

REAJUSTES DO VALOR DA BOLSA

Como prática, o mercado se baseia nos percentuais definidos em negociações coletivas e pesquisas salariais de mercado para definição dos reajustes no valor da bolsa estágio.

Os ajustes nas faixas / valores das bolsas estágio usualmente ocorrem no período de data-base (acordo coletivo) da empresa.

DIMINUIÇÃO DAS CONTRATAÇÕES

Avaliando as freqüências (quantidade de estagiários contratados) informadas pelas empresas participantes do estudo de 2009 em comparação as informadas pelas mesmas no estudo de 2010, notamos uma redução das mesmas de pouco mais de 25%, ou seja, em linhas gerais (dentro do mercado pesquisado) houve uma redução de 25% no quadro de estagiários das organizações.

EVOLUÇÃO DOS VALORES DAS BOLSAS ESTÁGIO

Em análise aos valores (hora) das bolsas estágios para 2010, pudemos observar um aumento médio de 6,25% frente os valores praticados em 2009. Isto vale para estagiários de nível técnico e universitário.

VALORES DE MERCADO – BASE MARÇO 2010

Os valores foram ajustados para base de 6 horas diárias em atendimento à nova legislação de estágio.

Cerca de 30% das empresas da nossa base de pesquisa praticam valores diferenciados (em média 20% superior) para estagiários de engenharia em relação aos estagiários de outras áreas.

Marco Antonio Schanoski
Administrador, Sócio-Gerente da Divisão de Pesquisa e Informações da Carreira Müller
marco@carreira.com.br

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Mueller Eletrodomésticos

8 de setembro de 2010

Patrícia Caniver Moriconi é Gerente de Recursos Humanos do Grupo Mueller Eletrodomésticos S.A., empresa de capital nacional situada na cidade de Timbó, SC, atualmente com cerca de mil colaboradores e que atua como fabricante de máquinas de lavar, fogões a gás e fornos elétricos, motores elétricos, cabos e chicotes.

Patrícia - Mueller

Patrícia é psicóloga, com especialização em psicologia organizacional e MBA em gestão estratégica de pessoas. Atua há mais de vinte anos na área de Recursos Humanos, sendo seis anos no Grupo Mueller, merece destaque pela transformação do departamento de Administração de Pessoal em Recursos Humanos, com a implantação de programas que contribuem para o sucesso dos negócios da empresa através do desenvolvimento das competências profissionais de seus talentos humanos.

Como está estruturada a área de Recursos Humanos na organização e quais são seus resultados para a empresa?
Patrícia: No início de minha atuação em 2004, o maior desafio foi transformar o departamento Administrativo de Pessoal em Recursos Humanos. O primeiro trabalho realizado de impacto foi o PDM – Programa de Desenvolvimento Mueller, com criação de referências coorporativa com todos os níveis hierárquicos das empresas, com objetivo de alinhamento da Visão e Valores do Grupo Mueller. Este Programa passa a ser o Pilar de sustentação de todas as ações da organização e é ministrado para todos os colaboradores, onde vinte multiplicadores internos auxiliam na disseminação do mesmo. Hoje, Recursos Humanos possui as áreas de Administração de Pessoal, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos, Salários e Benefícios, Segurança Industrial e Patrimonial, Medicina do Trabalho e Restaurante, onde todos os integrantes desta equipe de trabalho atuam com práticas capazes de atrair, reter, motivar e integrar os profissionais e cumprir a legislação vigente.

O que Remuneração representa para o planejamento estratégico da empresa?
Patrícia: Com o crescimento das empresas do Grupo Mueller e com a diversificação dos negócios, a Remuneração faz parte de um programa que possibilita atender aos objetivos da organização, administrar profissionalmente a consciência interna (equilíbrio interno) e a competitividade externa (equilíbrio externo). Com isto, podendo obter remuneração justa de seus colaboradores, em conformidade com as responsabilidades pertinentes ao cargo.

John Mueller

Cargos e Salários: como foi o desenvolvimento do trabalho e quais resultados poderão ser obtidos pela empresa com essa política?
Patrícia: O trabalho foi desenvolvido de forma participativa e com muito profissionalismo. Iniciamos com entendimento da organização e dos negócios, trabalhamos em estruturar o plano, desde o organograma, descrição dos cargos com levantamento de competências para cargos de liderança, pesquisa de mercado e revisão da política de remuneração, traçamos metas que foram cumpridas dentro do cronograma estabelecido. Estamos em fase de avaliação pela direção para implantação do projeto e também utilizando a ferramenta JoinRH – Sistema de Remuneração e Avaliação de Pessoas – desenvolvido pela Carreira Müller, que vem facilitando nosso dia a dia. Com a implantação do programa teremos uma ferramenta de Gestão Corporativa que propiciará o alinhamento dos procedimentos para determinar a remuneração dos cargos, promoções, evoluções salariais e carreiras, que passam a ser de conhecimento de todos.

Há um planejamento para o desenvolvimento de plano de competências para os cargos da empresa?
Patrícia: Nossa próxima fase para complementação dos trabalhos realizaremos, através da assessoria mensal da Carreira Müller, o levantamento das competências dos cargos administrativos, técnicos e operacionais, para que possamos cada vez mais realizar uma avaliação justa de nossos colaboradores e propiciar desenvolvimento de pessoas e conseqüentemente da organização.

Qual é sua avaliação para os trabalhos desenvolvidos pela parceria entre Grupo Mueller e Carreira Müller?
Patrícia: Minha avaliação é muito positiva, nossos trabalhos foram desenvolvidos com muita sintonia, presteza e profissionalismo. Destaco a preocupação da Carreira Müller com o entendimento da cultura da empresa, sua competência e a prática de valores muito parecidos com a nossa organização. O sucesso desta parceria nos deixa o sentimento que já fazem parte de nosso dia a dia.

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Plano para Gestão de Cargos e Remuneração

19 de julho de 2010

Em nosso trabalho no desenvolvimento e aplicação de projetos voltados a Gestão de Cargos e Remuneração, temos observado que a grande dúvida dos Dirigentes nas Organizações de pequeno e médio porte encontra-se exatamente em saber qual é o melhor momento para se implementar um Programa de Gestão de Cargos e Remuneração.

Constatamos ainda, que essa maturidade organizacional vem concomitantemente aos novos desafios que os Gestores Organizacionais passam a sentir, diante da necessidade em se administrar os Recursos Humanos, através de conceitos, técnicas e ferramentas delineadas dentro de uma Política para Administração da Remuneração.

Dentro deste cenário, podemos afirmar que, são duas as principais questões que sensibilizam e incomodam o corpo diretivo dentro das organizações:

  • nossas práticas salariais são justas para com os nossos Colaboradores!
  • conhecemos a realidade salarial do mercado e/ou do segmento em que atuamos!

Diante de tais dúvidas, as respostas que se buscam é a do equilíbrio interno dos cargos, dentro de uma realidade socialmente justa em termos de remuneração.

Percebe-se ainda, que a competência Gerencial para a Gestão de pessoas se desenvolve em conformidade com o conhecimento da realidade e das práticas remuneratórias, dentro dum mercado salarial – nacional, regional e/ou do segmento dos negócios, quando apuradas e delineadas num projeto para o desenvolvimento da carreira profissional dos colaboradores.

A atenção e a intenção se convertem na busca em remunerar os colaboradores pelas responsabilidades que assumem nas posições que ocupam, mas principalmente pela mais valia que trazem aos negócios da organização na sempre referenciada relação capital x trabalho.

Como menciona John Naisbitt (futurólogo norte-americano): “A forma mais confiável de prever o futuro consiste em compreender o presente”.

Portanto, uma das respostas que podemos dar ao tema central deste questionamento, é a de que, geralmente o comportamento dos Gestores Organizacionais se baseia no pressuposto de que deveríamos administrar de forma racional o comportamento daqueles que administramos.

Porém, essa postura precisa ser desafiada!

José Ignácio Ambiel Filho
Administrador, Especialista em Recursos Humanos pelo INPG-Campinas
Sócio-Gerente de Projetos na Carreira Müller
ignacio@carreira.com.br

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Remuneração na Área Comercial – Força de Vendas

15 de junho de 2010

Dada a importância que a área comercial – força de vendas tem nas organizações, ao avaliarmos o mercado, tanto os gerentes, executivos e especialistas como as equipes de vendas são bem remuneradas.

Os fatores que mais determinam a remuneração dos gestores, de especialistas e da força de vendas são o segmento, produtos e serviços, a dimensão e o volume de negócios da empresa, conhecimentos e habilidades do profissional e no caso dos gestores, canais, regiões e número de trabalhadores pelos quais são responsáveis.

Manter as equipes de vendas, gestores e especialistas da área comercial com um nível de motivação constante e crescente é um desafio para toda organização ou grupo empresarial, independente do segmento ou área de atuação.

Se por um lado a prática de salário fixo para força de vendas não se mostra nada eficaz, já que a tendência das pessoas é de acomodação, adotar um simples cálculo baseado em percentuais sobre vendas, embora mais interessante e melhor que o salário fixo, também é um critério pobre de conteúdo, pois, de um modo geral, a partir do momento em que o profissional atinge um determinado nível de remuneração desejado (fixo + comissões), certamente reduz seu ritmo.

Principalmente para Área Comercial (Força de Vendas), a política para gestão da remuneração deve ter um sistema baseado em resultados, que tragam indicadores de desempenho, objetivos e metas de vendas bem definidas com modelos de avaliação de performance e de atingimento destes objetivos e metas + programas de reconhecimentos que funcionem e sejam claros.

A política de remuneração para área comercial deve contemplar pagamentos fixos e variáveis baseados em resultados comerciais, coletivos e individuais, quantitativos e qualitativos.

Como pagamentos variáveis normalmente encontramos:

  • Comissões: método mais usual de pagamentos variáveis para área comercial, trata-se do pagamento variável calculado a partir de uma percentagem determinada ao valor da respectiva venda, volume de vendas ou à margem de lucro. É simples de ser determinado e tem como característica básica motivar individualmente o aumento de vendas. Em muitos casos depende do fator sorte e não necessariamente do esforço realizado.
    Vale a pena salientar que dependendo da forma como é estabelecido pode ser injusto, pois, em função de sazonalidades, dos tipos de clientes e das áreas de atuação (com mais ou menos potencial) podem acarretar em esforços e performances diferentes para o atingimento de um mesmo volume ou resultado de vendas.
  • Prêmios de Bonificação: diferentes das comissões exigem um modelo de determinação de valores mais complexo que podem motivar muito, individual e coletivamente, no aumento do volume de vendas da empresa. Vale salientar que dependendo da forma como é definido, se retirado de um valor fixo pré-definido, por exemplo, pode aumentar a competição entre a equipe, o que pode ser prejudicial. Usualmente, a determinação dos valores dos prêmios de bonificação não está ligada somente a uma venda ou ao fechamento de um negócio, mas ao cumprimento de metas e objetivos quantitativos ou qualitativos, individuais e também de toda a equipe.

Tanto no formato comissões ou prêmios de bonificação, é preciso ter cuidado!!!. Muitas empresas optam em determinar um percentual de comissão ou valor de prêmio de bonificação calculado a partir do salário fixo do profissional. Isto pode ser injusto e ao mesmo tempo bastante desmotivador, uma vez que profissionais com remuneração fixa inferiores podem em função deste critério acabar tendo valores de comissões e prêmios inferiores aos profissionais com remuneração fixa superiores, mesmo tendo atingido melhores resultados e uma melhor performance individual e em equipe.

Também é imprescindível que a política comercial da empresa (preços, descontos, prazos, canais de divulgação, distribuição, zonas e áreas de atuação…) e os programas de treinamento para equipes de vendas (tarefas bem definidas, conhecimento do produto, legislação, características do processo produtivo e de aplicação, diferenciais e vantagens técnicas e de utilização…) estejam bem definidos.

É preciso acompanhar o mercado sempre a fim de buscar parâmetros e informações que não só identifiquem como funcionam as estruturas e como os profissionais na área comercial são remunerados, mas também buscar informações sobre tecnologias adotadas e ferramentas disponíveis no processo de vendas, novidades e tendências do mercado concorrente e mercado geral.

Através da nossa Divisão de Pesquisa em conjunto com nossa Divisão de Consultoria, já realizamos inúmeros projetos e pesquisas desta natureza, o que nos possibilitou tornarmos especialistas neste assunto. Consulte a Carreira Müller para maiores informações sobre projetos e pesquisas direcionadas para área comercial.

Marco Antonio Schanoski
Administrador, Sócio-Gerente da Divisão de Pesquisa da Carreira Müller.
marco@carreira.com.br

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